Стройте бизнес,
основываясь на Ценностях
 


   Профиль руководителя в России

Данный материал представлен в книге "Выдающийся лидер".


Компания SmartValues проводит в России оценку
шестнадцати  отличительных компетенций по модели Zenger Folkman начиная с 2013 года. В этом приложении приводятся результаты нашего исследования и выводы, сделанные в ходе анализа его результатов, а также дается несколько полезных рекомендаций. Структура оцениваемых распределилась следующим образом:

  • линейные руководители — 15 процентов;
  • руководители среднего звена — 38 процентов;
  • топ-менеджмент — 47 процентов.


В таблице представлены усредненные значения каждой из компетенций, а также величины отклонений от 90-го перцентиля по мировым данным. Анализ полученных данных свидетельствует о том, что наиболее развитыми компетенциями у российских руководителей являются «техническая и профессиональная экспертиза» и «развивает окружающих» (имеют наименьшее отклонение от 90-го перцентиля по мировым данным). Иными словами, руководители в России обычно воспринимаются как профессионалы в своей области, готовые передавать свои знания и навыки другим. Следует обратить внимание на то, что ни одна из этих компетенций не входит в пятерку наиболее важных. Более того, строго говоря, они не являются компетенциями руководителя, особенно если речь идет о менеджерах высшего звена. В целом, можно сказать, что руководители в России, в том числе и топ-менеджеры, это люди с хорошо развитыми компетенциями экспертов, такими как (в  порядке возрастания отклонения от уровня 90-го перцентиля по мировым данным):

  • техническая и профессиональная экспертиза;
  • развивает окружающих;
  • решает проблемы и анализирует трудности;
  • поддерживает изменения;
  • связывает группу с внешним миром.

Наш более чем 20-летний опыт обучения и развития руководителей в России подтверждает эту тенденцию. Действительно, для российских компаний характерен такой феномен: директор по маркетингу — это лучший маркетолог, директор по финансам — лучший финансист и так далее. Эти руководители воспринимаются как высококвалифицированные специалисты, наставники; они компетентны самостоятельно решать проблемы, взаимодействовать в профессиональной среде, реализовывать изменения. Примечательно, что в компетенции «поддерживает изменения» поведенческим индикатором наиболее близким к 90-му перцентилю является «делает отличную работу по продвижению проектов, программ или продуктов», а поведенческий индикатор, наиболее отдаленный от 90-го перцентиля, — «готов поддерживать новые проекты или программы, представляя их другим людям таким образом, что они тоже начинают их поддерживать». Напротив, компетенция, имеющая статус наиболее отличительной и обладающая наибольшей корреляцией с уровнем вовлеченности сотрудников, — «вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей» — является наименее развитой у руководителей в России. Средние значения этой компетенции столь низки, что приближаются к уровню фатального недостатка по мировым данным (10-й перцентиль – 3,38; средний показатель по России — 3,52), а у 26 процентов оцениваемых показатели этой компетенции ниже уровня фатального недостатка. Эта тенденция, помимо всего прочего, приводит к тому, что важнейший индикатор уровня вовлеченности — «рабочая атмосфера у нас такова, что люди хотят прилагать дополнительные усилия» — отстает в России от средних мировых данных на 27 процентов. В четверку наименее развитых (в порядке убывания отклонения от уровня 90-го перцентиля по мировым данным) попали такие компетенции:

  • вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей;
  • проявляет инициативу;
  • осуществляет инновации;
  • ориентирован на результат.

Эти компетенции не связаны с профессиональной экспертизой оцениваемых, они в большей степени отражают традиционное представление о лидерской модели поведения руководителя и, к сожалению, бОльшая часть поведенческих индикаторов, получивших оценку на уровне фатального недостатка, в России попадает именно на них. Ниже приведен перечень тех индикаторов, которые в большей степени отражают работу руководителя, а не специалиста, и которые имеют низшую оценку в России.

  • Вдохновляет людей на приложение бОльших усилий и более высокую производительность.
  • Мотивирует людей на достижение исключительных результатов.
  • Разрешает конфликты внутри команды.
  • Активно ищет возможности получения обратной связи для своего развития.
  • Создает атмосферу постоянного улучшения, подталкивающую его и других превосходить ожидаемые результаты.
  • Поддерживает ясную связь между общей картиной и деталями.
  • Помогает другим понять видение и цели организации, чтобы они могли транслировать их в свои стимулирующие и значимые цели.
  • Быстро распознает ситуации, в которых необходимы изменения.
  • Бросает конструктивный вызов стандартным подходам и находит лучшие процессы для выполнения работы.
     

Примечательно, что, по мнению оценщиков, именно эти компетенции при высоком уровне владения ими (развитые навыки и экспертиза) окажут наибольшее влияние на общую эффективность лидерства оцениваемых. Прямые подчиненные в 73 процентах случаев считают самым важным для своего руководителя развивать компетенцию « вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей», на втором месте (68 процентов) присутствует компетенция «ориентирован на результат». Мы не можем указать точно, что является причиной такого профиля руководителя в России, однако наш опыт позволяет отметить ряд факторов, которые, возможно, приводят к этому.

Культура получения и предоставления обратной связи.

Для развития лидерских компетенций наличие честной и конструктивной обратной связи от подчиненных, коллег и руководителя является критически важным фактором. К сожалению, в большинстве российских компаний отсутствует такой инструмент, как система оценки по методу «360 градусов». Более того, там, где этот инструмент формально внедрен, он не дает нужного результата в силу ряда причин. Ключевыми, на наш взгляд, являются ошибки, возникающие при создании таких систем. Например, в большинстве систем при получении оценки компетенции «вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей» на уровне 3,17 по 5-балльной шкале у руководителей не возникает понимания глубины проблемы, так как отсутствуют данные международного бенчмаркинга (этот уровень соответствует фатальному недостатку). А по причине того, что во многих компаниях разрабатывают компетенции со своими поведенческими индикаторами, у них нет возможности определить референтные значения для уровня фатального недостатка или выдающегося уровня.

Система целей и оценки эффективности.

Мы крайне редко видели, чтобы в системы оценки руководителей в России включались такие параметры, как мотивированность и вовлеченность сотрудников, ясное понимание ими целей и задач подразделения, открытость и честность коммуникации в подразделении, скорость решения проблем и тому подобные. Действительно, оценка этих параметров не столь проста, но именно они указывают на эффективность работы оцениваемого как руководителя, а не специалиста. Зачастую ключевой показатель эффективности руководителя приравнен к показателю эффективности подразделения и не проводятся различия между целями руководителя, которые должны быть связаны с совершенствованием деятельности его подразделения, и целями самого подразделения.

Практика карьерного роста.

Традиционно в России повышение сотрудников в большей степени основывалось на их результатах, а не компетенциях. Несмотря на то что во многих компаниях в России внедрены моде- ли компетенций, на практике они редко являются основой для принятия решений о карьерном продвижении. Подавляющее большинство этих моделей слабо связаны с реалиями бизнеса и не основаны на статистических исследованиях, что приводит к закономерному скепсису со стороны руководства компаний.

Структура затрат на обучение и развитие.

В целом расходы (в процентах от дохода) на обучение и развитие руководителей в России значительно уступают практике ведущих мировых компаний (в ведущих корпорациях мира этот показатель достигает 2 процентов от валового дохода, а в лучших российских компаниях он не превышает 0,2 процента). Более того, в России компании тратят гораздо больший процент на развитие профессиональных и технических навыков. Что касается развития именно лидерских компетенций, то в большинстве случаев здесь отсутствует системный подход и последовательность.


Наши рекомендации читателям из России: будьте внимательны к своим потенциальным фатальным недостаткам, активно ищите способы получения обратной связи от подчиненных, коллег и руководителя. Наличие хотя бы одного фатального недостатка в числе шестнадцати отличительных компетенций полностью нивелируют ваши сильные стороны. Особое внимание стоит уделить именно лидерским компетенциям, так как, по статистике, они хуже всего развиты у руководителей в России.

При использовании материала сслыка на SmartValues обязательна.










Максим Ильин,
старший партнёр, SmartValues

Георгий Мелик-Еганов,
старший партнёр, SmartValues











 

Бизнес-Кейсы
Как быть, когда другие говорят или делают что-то, что задевает вас? Можно открыто и честно высказать всё своё недовольство и, с большой вероятностью, обострить отношения до конфликта. Можно сделать вид, что всё в порядке, и продолжать испытывать негативные эмоции. В терминах методики «Трудные Диалоги» эти два варианта называются «дурацким выбором» - говорить либо уважительно, либо честно. Лучший с
Подробнее

На программе "Мастер Влияния" (Influencer©)* мы знакомим руководителей с моделью "Шесть Источников Влияния" (Six Sources of Influencer©) и учим их использовать этот инструмент для внедрения изменений. В статьях мы рассказываем о каждом источнике влияния и приводим примеры из практики самых разных компаний.
Подробнее

Отзывы клиентов




Наши партнеры
Новости
22.12.2017 Представляем вам расписание открытых тренингов «Трудные Диалоги» (CrucialConverations©) на первую половину 2018 года. ...
> Подробнее
01.12.2017 В издательстве «МИФ» в серии «Библиотека SmartValues» вышла новая книга – «Выдающийся лидер».
...
> Подробнее