Стройте бизнес,
основываясь на Ценностях
 


   Как призвать к ответственности нерадивого сотрудника

Есть такая категория сотрудников, которые получив от руководителя или коллеги задание, соглашаются им заняться, а затем тянут время, откладывают на потом, делают вид, что забыли или же выполняют его "для галочки", с кучей недочётов. Всё что им нужно, - это чтобы от них отстали и больше не обращались со всякими неудобными  поручениями.
 
Как реагировать на такое поведение? Предлагаем несколько советов от экспертов ведения Трудных Диалогов.
 
1. Не молчите - говорите о том, что вас беспокоит. Некоторые люди думают, что если набраться терпения, проблема решится сама собой, даже при условии, что она возникает вновь и вновь. Они полагают, что время расставит всё по местам. Однако пока вы выжидаете, ваше молчание воспринимается как одобрение происходящего и согласие на то, чтобы так было и дальше.
Поэтому первый совет: говорите о том, что вас беспокоит. Подчеркните важность порученной задачи и уточните, нет ли препятствий для её выполнения, требуется ли помощь,
 
2. Высказывайтесь так, чтобы собеседник чувствовал себя в безопасности. Главное – это общая цель и взаимное уважение. Избегайте поспешных выводов и контролируйте свои эмоции и поведение. Следите за своим выражением лица и тоном, потому что порой именно по ним можно сделать вывод, что вы уже заранее вынесли человеку обвинительный приговор.
Вы лишь хотите сказать, что нашли пробел и стараетесь прояснить ситуацию. Но прежде чем заговорить на эту тему, подумайте о том, что у коллеги могут быть объективные трудности с решением задачи. Возможно, она на самом деле сложнее, чем вам кажется.
 
3. Выбирайте правильную тему для разговора. Один из инструментов методики «Трудные Диалоги» (Crucia lConversations©) – СТО-анализ. Он позволяет проанализировать проблему и выбрать правильный подход к её решению: является ли она единичным Случаем, проявлением Тенденции или это проблема Отношений?
Если проблема возникает впервые, говорите о самой ситуации. Например: «Анна, ты взялась подготовить отчет ко вторнику, к 14:00, а получил я его только днём в среду. Что случилось?». Первый и второй эпизоды могли быть случайностью, поэтому вам следует говорить о конкретном вопросе или поведении человека.
Если же проблема возникает в третий раз, то вам стоит говорить о тенденции.  Например: «Анна, последние три недели ты присылаешь отчёт на день позже срока, о котором мы договорились изначально. По какой причине это происходит?». Если Анна ответит, что вчера не работала база данных, вы можете сказать следующее: «Мне важно знать, что помешало тебе подготовить отчёт вчера, но ещё важнее понять, почему это происходит три недели подряд». Такой подход позволит вам выяснить, что мешает Анне выполнять работу в срок. Есть ли у неё проблемы с мотивацией? Обладает ли она всеми нужными умениями? Столкнулась ли она  с какими-то другими препятствиями? В завершении разговора подтвердите договорённости о предоставлении отчёта к определённому сроку. И помните, что путь к отличным результатам начинается с чётких ожиданий.
Если вы понимаете, что нужно поговорить об отношениях, можно начать так: «Анна, ты взяла на себя обязательство присылать отчёт каждый вторник, к 14:00. В этом месяце ты нарушила срок трижды. Мы несколько раз обсуждали эту ситуацию, и ты сказала, что у тебя нет каких-то серьёзных препятствий для выполнения работы. Получается, я не могу доверять тебе. Не знаю наверняка, в чём тут дело, но знаю, что происходящее негативно влияет на наши деловые отношения».
Теперь вы можете поговорить с Анной о том, что, возможно, она забывает выполнить работу, откладывает её на потом или просто пытается добиться, чтобы подготовку отчётов передали другому сотруднику. В зависимости от того, что она вам ответит, вы сможете применить соответствующие дисциплинарные меры.
Кто-то скажет, что такой подход слишком мягкий и затянутый. Но в конкретном случае человеку (Анне) можно дать немного времени. В других ситуациях ваши действия могут быть более оперативными и жёсткими.
 
Нам кажется, что мы своевременно и правильно высказываемся по поводу проблем. Но, как выясняется, часто мы говорим не о том - то есть выбираем неверную тему для разговора. Правильный выбор темы поможет вам донести до сотрудника идеи о важности задания и вашем желании убедиться в том, что у него/неё нет препятствий для его выполнения. 

По материалам сайта crucialskills.com.
Перевод компании SmartValues. При использовании ссылка на smartvalues.ru обязательна.

 

Изучить все приёмы и инструменты ведения трудных диалогов вы можете на тренинге «Трудные Диалоги».

Подробная информация: 
http://td.smartvalues.ru/
+7 (495) 626 3006, 

info@smartvalues.ru
.

 

 
 

Бизнес-Кейсы
Как быть, когда другие говорят или делают что-то, что задевает вас? Можно открыто и честно высказать всё своё недовольство и, с большой вероятностью, обострить отношения до конфликта. Можно сделать вид, что всё в порядке, и продолжать испытывать негативные эмоции. В терминах методики «Трудные Диалоги» эти два варианта называются «дурацким выбором» - говорить либо уважительно, либо честно. Лучший с
Подробнее

На программе "Мастер Влияния" (Influencer©)* мы знакомим руководителей с моделью "Шесть Источников Влияния" (Six Sources of Influencer©) и учим их использовать этот инструмент для внедрения изменений. В статьях мы рассказываем о каждом источнике влияния и приводим примеры из практики самых разных компаний.
Подробнее

Отзывы клиентов




Наши партнеры
Новости
22.12.2017 Представляем вам расписание открытых тренингов «Трудные Диалоги» (CrucialConverations©) на первую половину 2018 года. ...
> Подробнее
01.12.2017 В издательстве «МИФ» в серии «Библиотека SmartValues» вышла новая книга – «Выдающийся лидер».
...
> Подробнее