Меню Закрыть

Вы уверены, что вы не «плохой босс»?

Авторы: Джек Зенгер и Джозеф Фолкман.

Что вы себе представляете, думая о «плохом боссе»? Рассерженного человека с багровым лицом, публично отчитывающего подчинённых. Хитреца, который присваивает себе чужие заслуги. Обманщика, слова которого расходятся с делом. Язвительные замечания, придирки, крик… Вы легко можете продолжить это описание.
Таков канонический образ плохих руководителей, определяющий наше представление о том, что они делают. Мы не можем без смеха смотреть на их образы на экранах телевизора или в кино. При этом думаем: «Вот это да! Я не такой. Я не «плохой босс».
Но не торопитесь. Согласно нашим исследованиям, агрессивность, часто ассоциирующаяся с «плохим боссом», в действительности составляет менее 20% в списке поведений, определяющих худших руководителей.
С помощью Оценки 360° мы проанализировали, как воспринимают поведение 30,000 менеджеров их 300,000 коллег, прямых подчинённых и руководителей, и обнаружили, что грехи плохих руководителей гораздо чаще связаны не с действиями, а с бездействием. Иными словами, плохой босс определяется не столько ужасными вещами, которые он делает, сколько критически важными вещами, которые он  не делает.
К такому выводу мы пришли, изучив проблему с двух сторон. Сначала, из общей группы в 30,000 менеджеров, мы сосредоточились на тех, кто показал самые низкие результаты в Оценке 360° — низшие 10% — для того, чтобы понять, возможно ли выявить какие-либо характерные поведенческие признаки, предсказывающие их неуспешность. Затем мы проанализировали группу недавно уволенных руководителей, собирая информацию в поисках ориентиров, объясняющих причину их неудач. Объединив результаты изучения двух этих групп, мы смогли определить 10 фатальных недостатков, определяющих неэффективность этих руководителей. Ни один из этих недостатков не встречается в Оценке 360° у эффективных лидеров.
Ниже приведён перечень этих недостатков: от наиболее фатальных — к наименее фатальным.
1. Не вдохновляют окружающих из-за слабой энергетики и низкого энтузиазма. Снова и снова коллеги описывали плохих руководителей как пассивных и лишенных энтузиазма. В сущности, отсутствие данного качества является наиболее ощутимым недостатком.
2. Соглашаются с посредственной работой, вместо стремления к отличным результатам. Худшие руководители не ставили напряжённые цели, и поощряли посредственную работу тем, что позволяли своим сотрудникам делать меньше и с худшим качеством, чем их коллеги, работающие у лучших руководителей.
3. Не имеют ясного видения и стратегии. Слабые лидеры неясно представляют себе, каким должно быть будущее, не знают точно, в каком направлении необходимо двигаться и, что неудивительно, не хотят об этом говорить, оставляя своих подчинённых в неведении.
4. Плохо работают в команде. Плохие руководители избегают своих коллег, и действуют обособленно. Им не удаётся устанавливать позитивные отношения с коллегами. Худшие из них смотрят на работу как на конкуренцию, а на коллег — как на противников.
5. Их действия расходятся со словами. Говорить одно, а делать другое — это самый быстрый путь к утрате доверия своих коллег. Руководители, склонные к этому в наибольшей степени, представляют особую угрозу, поскольку создают опасную ролевую модель, ведущую к дегенерации всей организации, если у них появятся последователи.
6. Не развиваются и не учатся на ошибках. Растущие высокомерие и самодовольство, присущие худшим руководителям, приводят их к опасному выводу, что они достигли таких карьерных высот, на которых развитие им уже не нужно. С этим недостатком тесно связано и не извлечение ими уроков из ошибок, в результате чего они повторяют их снова и снова.
7. Не осуществляют изменений и инноваций из-за сопротивления новым идеям. Вне зависимости от причин возникновения этого недостатка — слабого воображения или консервативных установок, — он проявляется в неприятии новых идей от подчиненных и коллег.
8. Не развивают других. Руководителей, не заботящихся о развитии своих подчинённых и не выступающих в роли коучей и менторов, с высокой вероятностью постигнет неудача. Они сосредоточены прежде всего на себе и не думают об успехе своих сотрудников или своего подразделения в долгосрочной перспективе.
9. Плохо взаимодействуют на межличностном уровне. Эти руководители умышленно или из-за недостатка чуткости, проявляют грубость и высокомерие, кричат и унижают. Даже этот недостаток часто проявляется в том, чего плохие руководители не делают. Они не слушают, не задают правильных вопросов, не идут навстречу людям, не благодарят их, не поддерживают их правильное поведение и успех.
10. Выносят неправильные суждения, ведущие к неэффективным решениям. Здесь речь идёт о руководителях, которые принимают неправильные решения и ведут свои команды к обрыву.
Хотя наличие даже одного из этих фатальных недостатков может привести руководителя к краху, результаты нашего исследования показывают, что у плохих руководителей, как правило, по 3-4 таких недостатка, поскольку одна проблема порождает другую. Но самое главное — 8 из 10 фатальных недостатков определяются не тем, что руководители делают, а тем, чего они не делают, и даже самые очевидные негативные поведенческие проявления в представлении людей — коллег, начальников и подчинённых — часто связаны с отсутствием действий, а не с ошибками в действиях. По этой причине такие фатальные недостатки сложно увидеть, и распознать. Они не принадлежат к тем поведенческим проявлениям, которые мы легко замечаем в самих себе или окружающих, и не относятся к тем недостаткам, которые лежат на поверхности и бросаются в глаза.
Что еще хуже, люди замечают их только после многих недель и месяцев совместной работы. Это означает, что вы можете быть одним из тех несчастных, которые движутся к катастрофе, даже не догадываясь, что вы что-то упускаете. И вы не будете об этом догадываться до тех пор, пока не найдёте время, чтобы узнать не только каким лидером вы являетесь, но и каким лидером в настоящее время вы не являетесь.
Подробные результаты исследования можно запросить здесь.

Подготовлено компанией SmartValues — официальным эксклюзивным партнёром Д.Зенгера и Дж.Фолкмана в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь.
Источник: Harvard Business Review Россия
оставьте свои контакты - мы свяжемся с вами
Нажимая на кнопку, вы даёте согласие на обработку ваших персональных данных

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: