О компании «Humana»
Компания «Humana Inc.», головной офис которой находится в Луисвилле, в штате Кентукки, предоставляет полный спектр выгодных решений в области медицинского страхования и дополнительных выплат различным группам работодателей, в рамках государственных программ, а также частным лицам. Это одна из крупнейших в США компаний в области медицинского страхования и дополнительных выплат. На данный момент в ней насчитывается примерно 10,3 миллионов клиентов, участвующих в медицинском страховании, и 7,3 миллионов клиентов, охваченных дополнительными выплатами и льготами.
Проблема
В компании HumanaInc., занимающей 73-е место в рейтинге Fortune, есть внутреннее корпоративное консалтинговое подразделение, которым руководит Уильям Гринвалд. Одним из направлений его работы является проведение интервью с представителями сотен самых успешных компаний с целью выявления их секретов достижения успеха. Затем эти навыки и практики передаются руководителям Humana, которых он консультирует в компании. Когда в 2006 году Уильям Гринвалд создал новое подразделение - Группу бизнес-консультантов, - одним из первых вызовов, с которым они столкнулись, стала культура общения в страховой компании.
«В то время дела у компании шли очень хорошо, и атмосфера в коллективе была дружественная. Но это не всегда оптимальный вариант для достижения высокой производительности», - рассказывает У. Гринвалд, - «Дело в том, что такая атмосфера не всегда предполагает, что люди находятся в безопасности, когда они начинают открыто выражать свое мнение».
У. Гринвалд заметил, что лидеры компании находили для себя более простым вариантом поддерживать чужие идеи, а не высказывать свои собственные убеждения. «Молчание - это, определенно, не самое лучшее поведение сотрудников для компании» - говорит он. И, действительно, анализ привычного поведения руководящих сотрудников во время ведения трудных диалогов показал, что большинство стремились избегать острых тем и вопросов и/или переходить к молчанию вместо того, чтобы высказываться о том, что их беспокоит на самом деле.
До того, как У. Гринвалд возглавил «Humana Inc.», он занимал руководящие должности в «JP Morgan», «Vanguard Financial Group» и нескольких академических учебных заведениях. Богатый опыт руководящей работы привел его к пониманию, что хотя многие искренне желают оптимизировать эффективность коммуникаций, большинству руководителей просто не хватает стратегического «ноу-хау», которое позволило бы снизить уровень защитной реакции собеседников, создать атмосферу взаимного уважения и понимания, увеличить эмоциональную безопасность и поощрять свободу выражения мыслей.
«Многие компании признают, что несмотря на то, что они работали над этим десятилетия (начиная с изучения трудов Питера Друкера), так до сих пор и не нашли верный способ безопасного и эффективного ведения диалогов в ситуациях, когда ставки особенно высоки».
С помощью своего первого пилотного тренинга в компании «Humana» У. Гринвалд намеревался всё-таки найти этот способ.
Обучающая программа
На тот момент У. Гринвалд уже заявил о себе, как о большом поклоннике тренинга «Трудные диалоги», разработанного в компании VitalSmarts. С этим курсом он ранее работал как в учебных заведениях, так и в корпоративном формате.
Будучи директором нового консалтингового подразделения, он понимал, что от правильного выбора обучающей программы зависела репутация всего его начинания. «Программа, которую мы представляем, должна потрясти мировоззрение наших руководителей. Это должна быть программа, о которой они и через три года смогут сказать: «Это был лучший семинар по лидерству, который я когда-либо посещал». Такую задачу по выбору курса обучения поставил перед собой У. Гринвалд!
Поэтому отбор программы У. Гринвалд проводил особо тщательно. Изучил результаты других компаний после прохождения программы. Кроме того, У. Гринвалд использовал свой накопленный научный опыт в разработке курсов для того, чтобы убедиться в то, что программа «Трудные диалоги» составлена качественно с точки зрения содержания и заложенных в нее принципов. Он выявил, что программа «Трудные диалоги» «действительно хорошо составлена по сравнению с другими программами».
Определившись с выбором тренинга, У. Гринвалд договорился о проведении пилотного обучения в компании «Humana» в течение двух дней для группы из 35 участников уровня директоров и кадрового резерва. Все отобранные участники разбились на малые группы по четыре или пять человек и прошли этот тренинг.
Этот курс дал большой толчок к организационному развитию. У. Гринвалд договорился о еженедельных встречах с мини-группами после тренинга для обсуждения того, как полученный на занятиях материал применяется в жизни. Эти фасилитационные сессии, в основе которых лежала практика участников, продолжались в течение трех месяцев подряд.
Результаты
Хотя тренинг «Трудные диалоги» еще не был включен в каталог продуктов обучения компании, к удивлению У. Гринвалда, сразу после пробного курса его ожидал шквал звонков. Руководители начали обсуждать между собой этот тренинг, и вице-президенты спешили записать свои команды на прохождение тренинга.
«У нас был успех, мы получили потрясающие результаты», - говорит У. Гринвалд.
Сразу после прохождения программы, в процессе сбора обратной связи, участники оценивали уровень полученных на тренинге знаний по шкале от 1 до 5. Спустя три месяца после обучения У. Гринвалд вновь провел опрос участников. Обычно многое из пройденного на тренингах забывается со временем. В данном случае этого не произошло благодаря процессу постоянного практического закрепления материала в течение 90 последующих дней (проводились еженедельные фасилитационные встречи в группах и индивидуальный коучинг). В повторном опросе рейтинги выросли в среднем на 40 базовых пунктов, что является очень большим достижением.
«Эти результаты отличаются от всего, что я видел в своей профессиональной и академической работе», - говорит У. Гринвалд.
Программа стала проводиться на регулярной основе для групп от 15 до 45 человек. В состав некоторых групп были включены менеджеры и супервайзеры, чтобы можно было проверить эффективность материала на разных уровнях. «Мы обнаружили, что программа «Трудные диалоги» полезна всем, независимо от формальной должности или положения», - говорит У. Гринвалд.
Через 180 дней участники были опрошены еще раз, и уровень закрепленных знаний не снизился по сравнению с предыдущим рейтингом, измеренным по результатам первых 90 дней, а в некоторых группах даже увеличился.
«Это была абсолютная победа. И, в соответствии с нашей конечной целью, она затронула и поразила наших руководителей...как с точки зрения влияния обретенных коммуникационных инструментов на личную жизнь, так и на профессиональную сферу», - говорит У. Гринвалд.
Руководители сообщили среди прочего, например, о таких результатах:
- Сотрудники начали обсуждать накопившиеся проблемы со своим руководством.
- Высокоэффективные руководители, которые планировали уйти из компании, разрешили беспокоящие их вопросы, ставшие причиной мыслей об уходе, и остались в «Humana».
- Члены команд использовали терминологию из учебной программы на совещаниях для поддержания безопасности во время диалогов, и даже открыто задавали себе нелицеприятный вопрос: «Какую роль лично я играю в этой проблеме?»
У. Гринвалд также поражен тем, как тренинг позитивно повлиял на личную жизнь участников, что, по его мнению, прямо отражается и на результативности сотрудников на работе. Во время еженедельных коуч-сессий руководители рассказывали друг другу, как у них получилось применять принципы Трудных диалогов у себя дома: при разговоре с раздражительными детьми-подростками или при сглаживании конфликтов с супругой или супругом. И как говорит У. Гринвалд, когда участники осознали, что все они сталкиваются с похожими проблемами дома, это способствовало разрушению психологических барьеров между людьми в офисе (все стали более «гуманными» по отношению друг к другу).
«В организационной культуре появилось то, что здесь мы не встречали никогда ранее, - взаимное уважение», - подчеркнул он. «Практически невозможно изменить организационную культуру только с помощью обучающей программы, но этот курс стал исключением».
Для достижения оптимальных результатов У. Гринвалд настоятельно рекомендует проведение закрепляющего обучения (followupсессий) в течение 90 дней после прохождения тренинга. Когда руководители стали обращаться к нему с просьбой об обучении, он не соглашался проводить тренинг, если они не давали обещания еженедельно встречаться на фасилитационных сессиях.
Также он заметил, что наличие фасилитатора, который сам является опытным руководителем и/или пользуется доверием коллектива, положительно влияет на обучение других топ-руководителей.
Около 500 сотрудников компании «Humana» прошли обучение по программе «Трудные Диалоги», и согласно видению У. Гринвалда каждый новый руководитель в компании будет проходить этот тренинг.
«Тренинг «Трудные Диалоги» входит в тройку лучших программ, которые я когда-либо проводил», - говорит он. «Этот тренинг, фактически, оставляет не у дел большинство других обучающих программ и должен проводиться в каждой компании».
Коротко о результатах:
- Через 90 дней после прохождения тренинга уровень закрепленных знаний участников увеличился на 40 базовых пункта (4%);
- Сотрудники стали открыто обсуждать давние накопившиеся проблемы со своими непосредственными руководителями;
- Снизилась текучесть высокопроизводительных сотрудников;
- Произошло полное изменение культуры общения в компании.
