Стройте бизнес,
основываясь на Ценностях
 


   Как реагировать на проявление эгоизма со стороны других людей

Для начала давайте разберёмся, почему люди порой ведут себя эгоистично.
 
Отсутствие или нехватка безопасности
 
В человеке от природы заложена ответная реакция на угрозу. На тренинге
«Трудные Диалоги» мы рассматриваем два типа ситуаций, которые часто воспринимаем как угрозу своей безопасности: 1. нам кажется, что кто-то препятствует нашему достижению целей; 2. нам кажется, что нас не ценят или не уважают. Каждый раз, когда мы оказываемся в одной из этих ситуаций, наше внимание, подобно лазерному лучу, высвечивает то, что нам видится угрозой, а всё остальное словно исчезает. Наши мотивы также фокусируются на угрозе. В этот момент для нас важно только одно – противостоять опасности. Для нас самих такой фокус вполне оправдан. Другой человек может его воспринимать как проявление недальновидности и эгоизма.
Если причина эгоизма в недостатке безопасности, то решением проблемы станет создание безопасной атмосферы диалога.
Вы можете сделать это двумя способами.
Во-первых, избегайте так называемого Дурацкого Выбора*. Когда людям кажется, что на них нападают, они с большой вероятностью выберут либо подход «или-или», либо «выиграть-проиграть». Зачастую вы можете изменить их настрой, сказав что-то вроде «Я не думаю, что решение должно быть из разряда «или-или». Мне кажется, мы можем одновременно достичь и твою цель, и цель отдела маркетинга». Подобное высказывание способно создать безопасность в разговоре, достаточную для возвращения собеседника в конструктивное русло.
Во-вторых используйте Контрастирование** для того, чтобы устранить недопонимание. Представьте такую ситуацию. Ваш коллега тщательно проанализировал данные о клиентах и сформулировал рекомендации для дальнейшей работы.  Вы были не согласны с его рекомендациями и открыто об этом заявили. Коллега, почувствовав угрозу с вашей стороны, вспылил: «Да что ты понимаешь в статистике? Ты ведь даже не знаешь, что делать с коэффициентом регрессии!».
Коллега неправильно воспринял ваше несогласие. Он решил, что вы подвергаете сомнению его компетентность.
Контрастирующее высказывание можно построить так: «Я не считаю, что … (то, что было понято неправильно)», «Я полагаю, … (то, что вы намеревались сказать, ваша мысль)». Применительно к нашей ситуации вы могли бы сказать: «Я не спорю с твоими данными. Мне кажется, ты рассчитал всё правильно. Я лишь хочу сказать, что они не совпадают с данными других участников проекта. То есть, они могут быть неполными».
Устраняя ошибки в понимании, вы восстанавливаете безопасность. После этого можно продолжить открытый разговор по делу.
Когда коллега воспринимает критику или предложение что-то изменить на свой личный счёт – что часто выглядит как реакция эгоцентричного человека, – восстановление безопасности способно переключить его внимание с ощущаемой им угрозы на суть вопроса.
Эти приёмы хорошо работают в ситуациях разового проявления эгоистичного поведения.  Что делать, если они повторяются?

Слепые пятна
 
У всех нас есть слепые пятна – последствия нашего поведения, о которых мы не знаем. Мы хорошо понимаем, какое влияние оказывает поведение других людей на нас. Но часто имеем смутное представление об обратном влиянии,  или же не имеем его вовсе. Поэтомумыможемказатьсяэгоистичными.
Если причина эгоцентричного поведения в слепом пятне, то решение может быть следующим. Если у вас есть возможность понаблюдать со стороны и выяснить, как влияет поведение одних людей на других, поделитесь своими наблюдениями с коллегами. Информация о неочевидных последствиях их действий заполнит слепые пятнах и поможет людям изменить своё поведение.

Привычные модели поведения
 
Что если эгоистичное поведение типично для человека, то есть он всегда так себя ведёт? В таком случае, вам нужно подойти к проблеме комплексно. Начните со сбора фактов. Вот как это можно сделать:


1. Определите составляющие элементы модели поведения.

Для начала отметьте те обстоятельства, которые сопутствуют проявлению эгоистичного поведения – время, место, темы, люди и т.д. Затем определите конкретные действия. И, наконец, определите последствия этих действий. Собранные факты помогут вам подготовиться к уважительному и честному разговору о поведении собеседника.

2. Определите ситуации, которые иллюстрируют проявление эгоистичного поведения.

Выделите три конкретных ситуации. Убедитесь, что у вас есть примеры обстоятельств, действий и последствий. Будьте готовы использовать две ситуации, а одну оставьте в запасе. Если вы представите сотруднику, который ведёт себя эгоистично, сразу все три истории, он может решить, что вы хотите обвинить и наказать его.

3. Выясните, с чем связаны модели эгоистичного поведения: с мотивацией, способностями или и с тем, и с другим.

Если вам кажется, что коллега немотивирован, объясните последствия его поведения. Например, вы можете указать на скрытых жертв его действий: «Когда ты вносишь изменения в производственный график, не согласовав их с отделом продаж, это может нанести большой урон некоторым из наших клиентов».
Собеседник может обесценить ваш опасения одним из двух способов. Внимательно прислушайтесь к тому, что он скажет. Реакция может быть такой: «Ничего подобного. Мы так долго выполняем заказы, что у клиентов есть достаточно времени, чтобы принять решение». Когда люди говорят «нет», они, по сути, выражают несогласие с вашими фактами. В таком случае, представьте им свои факты и попросите их сделать то же самое.
Если же коллега говорит что-то вроде «Ну и что? Всё равно большинство из наших клиентов разовые», они не соглашаются с вашими ценностями. И тогда вам первым делом нужно справиться со своими негативными эмоциями – ведь вас может по-настоящему расстроить или даже разозлить такая реакция. Для этого объясните, почему вас беспокоят последствия поведения коллеги и почему, по вашему мнению, они должны беспокоить и его тоже.
Если же другой человек просто не способен взглянуть на ситуацию шире и увидеть её в долгосрочной перспективе, обсудите с ним возможные решения, устройте мини-сессию мозгового штурма. В ситуации с производственным графиком, среди решений могут быть встречи с ключевыми клиентами, переговоры с отделом продаж и т.п. Безусловно, эти варианты должны быть в рамках полномочий и обязанностей вашего коллеги.
 
* Дурацкий Выбор— Ситуация неправильного выбора, который мы делаем, считая, что у нас есть только два варианта категории (или одно, или другое и никак по-другому), и оба они плохие. При этом в действительности у вас есть несколько вариантов, и некоторые из них хорошие.
** Контрастирование – Приём, который помогает устранить ошибки в понимании, способные создать угрозу для безопасности диалога. В первой части высказывания необходимо предположить, что собеседник мог понять неправильно, во второй сообщить, что вы это не имели ввиду, и в заключении сообщить то, что именно вы хотели сказать.

 

По материалам сайта http://www.crucialskills.com.

При использовании ссылка на smartvalues.ruобязательна.

 

 


Изучить все приёмы и инструменты ведения трудных диалогов вы можете на тренинге «Трудные Диалоги».


Подробная информация: 
http://td.smartvalues.ru/
+7 (495) 626 3006, 

info@smartvalues.ru
.

 
 

Бизнес-Кейсы
Самый важный набор навыков, которому мы можем научить детей, - это, несомненно, навыки ведения трудных диалогов. Умение правильно реагировать на проблемы, неизбежно возникающие во взаимодействии с другими людьми, с большой вероятностью сделает их физически, финансово и эмоционально успешными. Особенно актуально развитие этого умения, если ребёнок склонен к проявлению неуважения и грубит в разговор
Подробнее

Джек Зенгер и Джозеф Фолкман задались целью выявить корневые причины неудачных решений. Они изучили данные оценки по методу 360 градусов 50 000 руководителей и провели факторный анализ поведенческие проявления двух категорий людей: тех, кто, по мнению окружающих, принимает хорошие решения и тех, чьи решения бывают низкого качества. Эксперты обнаружили девять поведенческих характеристик, которые на
Подробнее

Отзывы клиентов




Наши партнеры
Новости
22.12.2017 Представляем вам расписание открытых тренингов «Трудные Диалоги» (CrucialConverations©) на первую половину 2018 года. ...
> Подробнее
01.12.2017 В издательстве «МИФ» в серии «Библиотека SmartValues» вышла новая книга – «Выдающийся лидер».
...
> Подробнее