SmartValues.ru: Профиль руководителя в России
Стройте бизнес,
основываясь на Ценностях
 


   Профиль руководителя в России

Данный материал представлен в книге "Выдающийся лидер".


Компания SmartValues проводит в России оценку
шестнадцати  отличительных компетенций по модели Zenger Folkman начиная с 2013 года. В этом приложении приводятся результаты нашего исследования и выводы, сделанные в ходе анализа его результатов, а также дается несколько полезных рекомендаций. Структура оцениваемых распределилась следующим образом:

  • линейные руководители — 15 процентов;
  • руководители среднего звена — 38 процентов;
  • топ-менеджмент — 47 процентов.


В таблице представлены усредненные значения каждой из компетенций, а также величины отклонений от 90-го перцентиля по мировым данным. Анализ полученных данных свидетельствует о том, что наиболее развитыми компетенциями у российских руководителей являются «техническая и профессиональная экспертиза» и «развивает окружающих» (имеют наименьшее отклонение от 90-го перцентиля по мировым данным). Иными словами, руководители в России обычно воспринимаются как профессионалы в своей области, готовые передавать свои знания и навыки другим. Следует обратить внимание на то, что ни одна из этих компетенций не входит в пятерку наиболее важных. Более того, строго говоря, они не являются компетенциями руководителя, особенно если речь идет о менеджерах высшего звена. В целом, можно сказать, что руководители в России, в том числе и топ-менеджеры, это люди с хорошо развитыми компетенциями экспертов, такими как (в  порядке возрастания отклонения от уровня 90-го перцентиля по мировым данным):

  • техническая и профессиональная экспертиза;
  • развивает окружающих;
  • решает проблемы и анализирует трудности;
  • поддерживает изменения;
  • связывает группу с внешним миром.

Наш более чем 20-летний опыт обучения и развития руководителей в России подтверждает эту тенденцию. Действительно, для российских компаний характерен такой феномен: директор по маркетингу — это лучший маркетолог, директор по финансам — лучший финансист и так далее. Эти руководители воспринимаются как высококвалифицированные специалисты, наставники; они компетентны самостоятельно решать проблемы, взаимодействовать в профессиональной среде, реализовывать изменения. Примечательно, что в компетенции «поддерживает изменения» поведенческим индикатором наиболее близким к 90-му перцентилю является «делает отличную работу по продвижению проектов, программ или продуктов», а поведенческий индикатор, наиболее отдаленный от 90-го перцентиля, — «готов поддерживать новые проекты или программы, представляя их другим людям таким образом, что они тоже начинают их поддерживать». Напротив, компетенция, имеющая статус наиболее отличительной и обладающая наибольшей корреляцией с уровнем вовлеченности сотрудников, — «вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей» — является наименее развитой у руководителей в России. Средние значения этой компетенции столь низки, что приближаются к уровню фатального недостатка по мировым данным (10-й перцентиль – 3,38; средний показатель по России — 3,52), а у 26 процентов оцениваемых показатели этой компетенции ниже уровня фатального недостатка. Эта тенденция, помимо всего прочего, приводит к тому, что важнейший индикатор уровня вовлеченности — «рабочая атмосфера у нас такова, что люди хотят прилагать дополнительные усилия» — отстает в России от средних мировых данных на 27 процентов. В четверку наименее развитых (в порядке убывания отклонения от уровня 90-го перцентиля по мировым данным) попали такие компетенции:

  • вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей;
  • проявляет инициативу;
  • осуществляет инновации;
  • ориентирован на результат.

Эти компетенции не связаны с профессиональной экспертизой оцениваемых, они в большей степени отражают традиционное представление о лидерской модели поведения руководителя и, к сожалению, бОльшая часть поведенческих индикаторов, получивших оценку на уровне фатального недостатка, в России попадает именно на них. Ниже приведен перечень тех индикаторов, которые в большей степени отражают работу руководителя, а не специалиста, и которые имеют низшую оценку в России.

  • Вдохновляет людей на приложение бОльших усилий и более высокую производительность.
  • Мотивирует людей на достижение исключительных результатов.
  • Разрешает конфликты внутри команды.
  • Активно ищет возможности получения обратной связи для своего развития.
  • Создает атмосферу постоянного улучшения, подталкивающую его и других превосходить ожидаемые результаты.
  • Поддерживает ясную связь между общей картиной и деталями.
  • Помогает другим понять видение и цели организации, чтобы они могли транслировать их в свои стимулирующие и значимые цели.
  • Быстро распознает ситуации, в которых необходимы изменения.
  • Бросает конструктивный вызов стандартным подходам и находит лучшие процессы для выполнения работы.
     

Примечательно, что, по мнению оценщиков, именно эти компетенции при высоком уровне владения ими (развитые навыки и экспертиза) окажут наибольшее влияние на общую эффективность лидерства оцениваемых. Прямые подчиненные в 73 процентах случаев считают самым важным для своего руководителя развивать компетенцию « вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей», на втором месте (68 процентов) присутствует компетенция «ориентирован на результат». Мы не можем указать точно, что является причиной такого профиля руководителя в России, однако наш опыт позволяет отметить ряд факторов, которые, возможно, приводят к этому.

Культура получения и предоставления обратной связи.

Для развития лидерских компетенций наличие честной и конструктивной обратной связи от подчиненных, коллег и руководителя является критически важным фактором. К сожалению, в большинстве российских компаний отсутствует такой инструмент, как система оценки по методу «360 градусов». Более того, там, где этот инструмент формально внедрен, он не дает нужного результата в силу ряда причин. Ключевыми, на наш взгляд, являются ошибки, возникающие при создании таких систем. Например, в большинстве систем при получении оценки компетенции «вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей» на уровне 3,17 по 5-балльной шкале у руководителей не возникает понимания глубины проблемы, так как отсутствуют данные международного бенчмаркинга (этот уровень соответствует фатальному недостатку). А по причине того, что во многих компаниях разрабатывают компетенции со своими поведенческими индикаторами, у них нет возможности определить референтные значения для уровня фатального недостатка или выдающегося уровня.

Система целей и оценки эффективности.

Мы крайне редко видели, чтобы в системы оценки руководителей в России включались такие параметры, как мотивированность и вовлеченность сотрудников, ясное понимание ими целей и задач подразделения, открытость и честность коммуникации в подразделении, скорость решения проблем и тому подобные. Действительно, оценка этих параметров не столь проста, но именно они указывают на эффективность работы оцениваемого как руководителя, а не специалиста. Зачастую ключевой показатель эффективности руководителя приравнен к показателю эффективности подразделения и не проводятся различия между целями руководителя, которые должны быть связаны с совершенствованием деятельности его подразделения, и целями самого подразделения.

Практика карьерного роста.

Традиционно в России повышение сотрудников в большей степени основывалось на их результатах, а не компетенциях. Несмотря на то что во многих компаниях в России внедрены моде- ли компетенций, на практике они редко являются основой для принятия решений о карьерном продвижении. Подавляющее большинство этих моделей слабо связаны с реалиями бизнеса и не основаны на статистических исследованиях, что приводит к закономерному скепсису со стороны руководства компаний.

Структура затрат на обучение и развитие.

В целом расходы (в процентах от дохода) на обучение и развитие руководителей в России значительно уступают практике ведущих мировых компаний (в ведущих корпорациях мира этот показатель достигает 2 процентов от валового дохода, а в лучших российских компаниях он не превышает 0,2 процента). Более того, в России компании тратят гораздо больший процент на развитие профессиональных и технических навыков. Что касается развития именно лидерских компетенций, то в большинстве случаев здесь отсутствует системный подход и последовательность.


Наши рекомендации читателям из России: будьте внимательны к своим потенциальным фатальным недостаткам, активно ищите способы получения обратной связи от подчиненных, коллег и руководителя. Наличие хотя бы одного фатального недостатка в числе шестнадцати отличительных компетенций полностью нивелируют ваши сильные стороны. Особое внимание стоит уделить именно лидерским компетенциям, так как, по статистике, они хуже всего развиты у руководителей в России.

При использовании материала сслыка на SmartValues обязательна.










Максим Ильин,
старший партнёр, SmartValues

Георгий Мелик-Еганов,
старший партнёр, SmartValues











 

Бизнес-Кейсы
Джек Зенгер и Джозеф Фолкман задались целью выявить корневые причины неудачных решений. Они изучили данные оценки по методу 360 градусов 50 000 руководителей и провели факторный анализ поведенческие проявления двух категорий людей: тех, кто, по мнению окружающих, принимает хорошие решения и тех, чьи решения бывают низкого качества. Эксперты обнаружили девять поведенческих характеристик, которые на
Подробнее

Кейс технологической компании Menlo Innovations, которая добилась впечатляющих результатов, начав применять инструменты методики "Мастер Влияния".
Подробнее

Отзывы клиентов




Наши партнеры
Новости
22.12.2017 Представляем вам расписание открытых тренингов «Трудные Диалоги» (CrucialConverations©) на первую половину 2018 года. ...
> Подробнее
01.12.2017 В издательстве «МИФ» в серии «Библиотека SmartValues» вышла новая книга – «Выдающийся лидер».
...
> Подробнее