SmartValues.ru: Как призвать к ответственности нерадивого сотрудника
Стройте бизнес,
основываясь на Ценностях
 


   Как призвать к ответственности нерадивого сотрудника

Есть такая категория сотрудников, которые получив от руководителя или коллеги задание, соглашаются им заняться, а затем тянут время, откладывают на потом, делают вид, что забыли или же выполняют его "для галочки", с кучей недочётов. Всё что им нужно, - это чтобы от них отстали и больше не обращались со всякими неудобными  поручениями.
 
Как реагировать на такое поведение? Предлагаем несколько советов от экспертов ведения Трудных Диалогов.
 
1. Не молчите - говорите о том, что вас беспокоит. Некоторые люди думают, что если набраться терпения, проблема решится сама собой, даже при условии, что она возникает вновь и вновь. Они полагают, что время расставит всё по местам. Однако пока вы выжидаете, ваше молчание воспринимается как одобрение происходящего и согласие на то, чтобы так было и дальше.
Поэтому первый совет: говорите о том, что вас беспокоит. Подчеркните важность порученной задачи и уточните, нет ли препятствий для её выполнения, требуется ли помощь,
 
2. Высказывайтесь так, чтобы собеседник чувствовал себя в безопасности. Главное – это общая цель и взаимное уважение. Избегайте поспешных выводов и контролируйте свои эмоции и поведение. Следите за своим выражением лица и тоном, потому что порой именно по ним можно сделать вывод, что вы уже заранее вынесли человеку обвинительный приговор.
Вы лишь хотите сказать, что нашли пробел и стараетесь прояснить ситуацию. Но прежде чем заговорить на эту тему, подумайте о том, что у коллеги могут быть объективные трудности с решением задачи. Возможно, она на самом деле сложнее, чем вам кажется.
 
3. Выбирайте правильную тему для разговора. Один из инструментов методики «Трудные Диалоги» (Crucia lConversations©) – СТО-анализ. Он позволяет проанализировать проблему и выбрать правильный подход к её решению: является ли она единичным Случаем, проявлением Тенденции или это проблема Отношений?
Если проблема возникает впервые, говорите о самой ситуации. Например: «Анна, ты взялась подготовить отчет ко вторнику, к 14:00, а получил я его только днём в среду. Что случилось?». Первый и второй эпизоды могли быть случайностью, поэтому вам следует говорить о конкретном вопросе или поведении человека.
Если же проблема возникает в третий раз, то вам стоит говорить о тенденции.  Например: «Анна, последние три недели ты присылаешь отчёт на день позже срока, о котором мы договорились изначально. По какой причине это происходит?». Если Анна ответит, что вчера не работала база данных, вы можете сказать следующее: «Мне важно знать, что помешало тебе подготовить отчёт вчера, но ещё важнее понять, почему это происходит три недели подряд». Такой подход позволит вам выяснить, что мешает Анне выполнять работу в срок. Есть ли у неё проблемы с мотивацией? Обладает ли она всеми нужными умениями? Столкнулась ли она  с какими-то другими препятствиями? В завершении разговора подтвердите договорённости о предоставлении отчёта к определённому сроку. И помните, что путь к отличным результатам начинается с чётких ожиданий.
Если вы понимаете, что нужно поговорить об отношениях, можно начать так: «Анна, ты взяла на себя обязательство присылать отчёт каждый вторник, к 14:00. В этом месяце ты нарушила срок трижды. Мы несколько раз обсуждали эту ситуацию, и ты сказала, что у тебя нет каких-то серьёзных препятствий для выполнения работы. Получается, я не могу доверять тебе. Не знаю наверняка, в чём тут дело, но знаю, что происходящее негативно влияет на наши деловые отношения».
Теперь вы можете поговорить с Анной о том, что, возможно, она забывает выполнить работу, откладывает её на потом или просто пытается добиться, чтобы подготовку отчётов передали другому сотруднику. В зависимости от того, что она вам ответит, вы сможете применить соответствующие дисциплинарные меры.
Кто-то скажет, что такой подход слишком мягкий и затянутый. Но в конкретном случае человеку (Анне) можно дать немного времени. В других ситуациях ваши действия могут быть более оперативными и жёсткими.
 
Нам кажется, что мы своевременно и правильно высказываемся по поводу проблем. Но, как выясняется, часто мы говорим не о том - то есть выбираем неверную тему для разговора. Правильный выбор темы поможет вам донести до сотрудника идеи о важности задания и вашем желании убедиться в том, что у него/неё нет препятствий для его выполнения. 

По материалам сайта crucialskills.com.
Перевод компании SmartValues. При использовании ссылка на smartvalues.ru обязательна.

 

Изучить все приёмы и инструменты ведения трудных диалогов вы можете на тренинге «Трудные Диалоги».

Подробная информация: 
http://td.smartvalues.ru/
+7 (495) 626 3006, 

info@smartvalues.ru
.

 

 
 

Бизнес-Кейсы
Джек Зенгер и Джозеф Фолкман задались целью выявить корневые причины неудачных решений. Они изучили данные оценки по методу 360 градусов 50 000 руководителей и провели факторный анализ поведенческие проявления двух категорий людей: тех, кто, по мнению окружающих, принимает хорошие решения и тех, чьи решения бывают низкого качества. Эксперты обнаружили девять поведенческих характеристик, которые на
Подробнее

Кейс технологической компании Menlo Innovations, которая добилась впечатляющих результатов, начав применять инструменты методики "Мастер Влияния".
Подробнее

Отзывы клиентов




Наши партнеры
Новости
22.12.2017 Представляем вам расписание открытых тренингов «Трудные Диалоги» (CrucialConverations©) на первую половину 2018 года. ...
> Подробнее
01.12.2017 В издательстве «МИФ» в серии «Библиотека SmartValues» вышла новая книга – «Выдающийся лидер».
...
> Подробнее