Если бы не Юлия Морозова, инновационное контрацептивное средство Вилесса*, скорее всего, до сих пор числилось бы в подающих надежды. А может, и вовсе разделило бы судьбу других потенциальных зарубежных хитов, загубленных прямолинейным продвижением и признанных непригодными для российского рынка.
СИТУАЦИЯ
Юлию Морозову пригласили в компанию Pharma из другой фармацевтической компании, Novartis, на должность руководителя группы контрацепции отдела «Женское здоровье», чтобы провести запуск ряда новых препаратов. Подобно многим менеджерам фарм-отрасли Морозова по первому образованию врач (а именно гинеколог), и проблемы женщин ей столь же понятны, как и технологии «лончей» и «релончей». Такое сочетание профессиональных знаний позволило Юлии успешно справиться с первыми проектами в Pharma. В частности, за ее плечами запуск Кронилла — противозаточных таблеток нового поколения. Это самый дорогой оральный контрацептив в России (месячная доза стоит более 500 рублей). C третьего квартала 2008 года Кронилл лидирует на рынке, причем не только по обороту, но и по числу проданных упаковок — впервые в нашей стране вперед вырвался препарат, не обладающий ценовым преимуществом.
На рынке таблетированных гормональных контрацептивов, или попросту «таблеток», Pharma давно уже была бесспорным лидером, занимая долю порядка 50%, а успешный запуск Кронилла еще больше укрепил ее позиции. Морозова сравнивает таблетки с ногой, на которую опирается «Женское здоровье», и это очень сильная и устойчивая нога. Однако одна нога хорошо, а две — лучше. Что если в будущем предпочтения женщин изменятся? И Юлия решила подыскать для «Женского здоровья» вторую «ногу».
Просматривая продуктовый портфель отдела, Морозова обратила внимание на Вилессу, выведенную на рынок еще в 1998 году, сразу после финансового кризиса. Дорогой, инновационный продукт требовал нестандартного подхода к продвижению и существенных инвестиций. Компании же в то время было не до креатива: Pharma, подобно многим другим производителям, занималась сокращением расходов. Вполне закономерно, что запуск Вилессы остался практически незамеченным. В 2001 году появилась усовершенствованная версия продукта. На этой волне компания попыталась организовать повторный запуск, но применила традиционные методы маркетинга, хорошо зарекомендовавшие себя при работе с «таблетками». Продажи стронулись с мертвой точки, но тут же снова забуксовали, застряв на отметке в полторы тысячи штук. После чего Вилессу, видимо, сочли неперспективной и сосредоточили усилия на оральной контрацепции, а уникальная система, разработка которой потребовала 20 лет исследований, все глубже уходила в тень, с каждым месяцем теряя шансы попасть к отечественным потребителям.
Пока на нее не наткнулась Юлия Морозова. «Я сразу почувствовала: это бриллиант, — вспоминает Юлия. — Настоящий бриллиант. Надо только его огранить». Морозова обратилась к руководству с просьбой поручить ей этот продукт и выделить бюджет. После ряда успешных запусков она обрела уверенность в своих силах и горела желанием взяться за многогранный и нестандартный проект. Эта уверенность была так велика, что начальство в лице руководителя отдела «Женское здоровье» Бьянки Петреску сразу же дало одобрение.
Георгий Мелик-Еганов, старший консультант, партнер компании SmartValues: «Потенциал Вилессы был мне очевиден. Считалось, что этот продукт нужно продвигать только в дорогих консультациях, преимущественно в столице, — поясняет Георгий. — Но так ли много в России женщин, которые не могут себе позволить заплатить восемь-десять тысяч рублей за средство, которым они будут пользоваться в течение пяти лет?
В работе с врачами из обычных консультаций, в том числе региональных, крылись огромные резервы для роста».
Почему же самой компании понадобилось так много времени, чтобы разглядеть их? «Проблема в том, — продолжает Мелик-Еганов, — что людям внутри компании трудно абстрагироваться от опыта прошлых лет, от укоренившихся представлений. Для этого нужен свежий взгляд».
«Огранка» Вилессы длилась не так уж и долго — около года, но потребовала слаженных действий представителей многих служб Pharma: маркетологов и продавцов, логистов и коммерсантов, а также дистрибьюторов и внешних партнеров — исследователей из фирмы GFK и консультантов из команды SmartValues.
РЕШЕНИЕ
Проект можно назвать классическим кейсом по запуску инновационного продукта. Динамика продаж Вилессы очень точно следует кривой Джеффри Мура (всемирно известного консультанта и автора книги «Преодоление пропасти»): первый год ушел на то, чтобы увлечь инноваторов и заручиться поддержкой лидеров мнений; затем к потреблению подключились ранние последователи, а с 2006 началось завоевание большинства, которое продолжается и поныне.
То, что вышестоящий менеджмент вручил Юлии Морозовой карт-бланш на перезапуск многострадального продукта, вовсе не означало, что коллеги, прежде всего начальник группы медицинских представителей Алина Звягинцева, автоматически впрягутся в упряжку под названием Вилесса. В самом деле: продукт томился на дне портфеля Pharma уже добрых шесть лет, перенес запуск и перезапуск, продавцы работали с ним ничуть не хуже, чем с суперуспешными таблетированными препаратами, но особых лавров не снискали. Скорее всего, Вилесса отпугивает женщин своей высокой стоимостью (которая составляет 8-10 тысяч рублей), говорили они, либо российская аудитория попросту еще не готова пользоваться столь инновационными технологиями. С чего вы вообще взяли, что у Вилессы есть потенциал?
Юлии ничего не оставалось, как заказать серию исследований. Эту работу поручили специалистам международной компании GFK. Исследования показали, что с улучшением экономической ситуации в стране платежеспособность населения повышается, и заплатить требуемую сумму могут уже не сотни и даже не тысячи женщин, а гораздо больше. Затем провели анализ потребностей женщин, в результате которого получили описание идеального контрацептива. Оказалось, что все чаще они выбирают пролонгированную защиту, многим уже не хочется ежедневно пить таблетки. Это согласовывалось и с результатами европейских исследований, выявивших точно такую же тенденцию.
Кроме того, маркетологи подготовили SWOT-анализ продукта и собрали отзывы лидеров мнений — видных гинекологов, профессоров из Москвы и Санкт-Петербурга. Подготовка аргументов заняла, в общей сложности, три месяца. На собрании, посвященном Вилессе, Юлия представила стратегию развития отдела «Женское здоровье», данные исследований и привела в пример небольшие страны, такие как Норвегия и Финляндия, где объем продаж этого продукта в десятки раз превышал российский показатель. Получилось убедительно. Внешние факторы благоприятствуют развитию продукта, согласилась Звягинцева. Однако ее — и медицинских представителей — снова ожидал сюрприз.
Юлия Морозова заявила, что невзирая на радужные прогнозы, продукту не избежать нового провала, если медицинские представители не изменят стратегию продвижения. При работе с Вилессой, на ее взгляд, помимо привычных технологий SPIN необходимо взять на вооружение еще и идеологию и навыки управления ключевыми клиентами.
Эти слова вызвали бурю негодования. Среди медицинских представителей было немало людей, проработавших в компании 8-10 лет, прошедших множество тренингов, достигших превосходных результатов продаж и считавших себя профессионалами высочайшего класса. По большому счету, так оно и было, недаром Pharma уверенно занимала лидерские позиции на рынке гормональной контрацепции. А теперь этим матерым продажникам говорили, что им нужно подучиться продавать! Кому такое понравится? А ведь в первую очередь от их усилий и энтузиазма зависел исход всего проекта. Как повлиять на медицинских представителей и их руководителя? Где тот гуру, которого они послушают?
Помощь пришла в лице Георгия Мелик-Еганова. По просьбе Морозовой директор по персоналу Pharma Мария Суржанская организовала встречи с несколькими поставщиками тренинговых услуг в области управления ключевыми клиентами. «Мы встретились с Георгием и поняли друг друга с полуслова, — вспоминает Юлия Морозова. — Знаете, когда разговариваешь с близким по духу человеком, возникает ощущение, будто в пинг-понг играешь: ты подаешь, а он тебе мячик обратно возвращает».
Мелик-Еганов сумел довольно быстро втянуть в эту игру и Алину Звягинцеву, а затем — и региональных менеджеров. Что вовсе неудивительно: «Георгий, на мой взгляд, гуру номер один на фармацевтическом рынке, — говорит Мария Суржанская. — Медпредставители ни к кому больше так не прислушиваются».
Дело в том, что Мелик-Еганов, получивший образование во Втором медицинском институте, несколько лет занимался продвижением препаратов в качестве медицинского представителя в компании SmithKline Beecham, а потому отлично ориентируется в фарм-отрасли и особенности работы с поликлиничными врачами знает не понаслышке.
Подготовительная работа, проделанная Юлией Морозовой, и экспертная поддержка, оказанная Георгием Мелик-Егановым, позволили не только убедить продавцов, но и мобилизовать другие службы Pharma вокруг проекта Вилесса. Но на деле работа только начиналась. Продажа Вилессы внутри компании Pharma завершилась, теперь нужно было продать ее рынку. Для этого понадобилось полностью перестроить работу медпредставителей и создать нестандартную программу продвижения инновационного продукта.
Что же все-таки мешало успешно продавать Вилессу? Не получив исчерпывающего ответа на этот вопрос, нельзя было надеяться отыскать и адекватное решение. Продавцам казалось, что источник проблем — в слишком высокой цене или недостатках рекламных материалов. Анализ клиентской базы (то есть врачей), проведенный сотрудниками Pharma и SmartValues, показал, что действительность гораздо сложнее.
Прежде всего выяснилось, что у большинства врачей, которых посещают медпредставители, попросту нет достаточного числа пациентов, которым показана Вилесса. Чтобы понять это, потребовалось поднять статистические данные, находящиеся в открытом доступе. «Из врача выуживать эту информацию бесполезно. — объясняет Мелик-Еганов. — Если его напрямую спросить, сколько у него человек с таким-то заболеванием, он не сможет ответить. Зато все эти сведения содержатся в статистике».
Что еще любопытнее: оказалось, что даже те врачи, у которых есть подходящие пациенты и которые знают о Вилессе, не слишком охотно рекомендуют новинку. Причем по самой банальной причине: они толком не умели ее устанавливать.?Дело в том, что врачи видели в Вилессе просто усовершенствованную спираль, хотя производитель и позиционировал продукт как средство внутриматочной гормональной контрацепции, обладающее по сравнению со спиралью принципиально новым механизмом действия. У Вилессы есть одна важная особенность: она содержит полиэтиленовый контейнер с синтетическим аналогом гормона прогестерона, который сразу после введения начинает выделяться в полость матки. Cуточная доза гормона невероятно мала, всего 20 микрограмм. Столь высокая точность дозировки достигается благодаря специальной мембране, которая и потребовала долгих лет исследований и разработки.
Нужно сказать, что в России умение ставить спирали считалось обязательным для гинекологов. «Хотя секса в СССР и не было, предохраняться все-таки приходилось, и спирали были самым популярным средством, — рассказывает Морозова. — Неспроста мои иностранные коллеги называют этот метод контрацепции русским. Мы даже сдавали по нему экзамен».
Однако наличие контейнера с гормоном предполагает несколько иную технику введения по сравнению с традиционной. Если Вилессу поставить неправильно, велик риск, что она выпадет — произойдет так называемая экспульсия. А вводить ее повторно нельзя, нужно покупать новый экземпляр. Сотрудники Pharma провели исследование и установили, что частота экспульсий в России очень высока, 20-25%, что на порядок выше 1-2%, характерных для Европы. Разумеется, проблема заключалась не в анатомических особенностях российских женщин, а в отсутствии необходимых навыков у врачей. Вдобавок, врачи боялись испортить дорогое средство, действовали чересчур осторожно и как следствие часто допускали ошибки. «Перед нами встала трудная задача, — говорит Морозова. — Как объяснить опытнейшему доктору, который 15 лет ставит спирали, что ему надо переучиваться? А ведь они поначалу даже на вопросы о Вилессе отвечать не хотели, сердились — вы меня что, экзаменовать пришли?»
Стало понятно, почему в отношении Вилессы не срабатывал маркетинговый микс Pharma, который в 2004 году состоял главным образом из научных буклетов, статей, обзоров мировой прессы и технологий SPIN. Медпредставители приходили к врачам и пытались продвинуть средство, которые те не хотели, а зачастую и не могли назначить. «Все же они действовали больше как продавцы, — поясняет Морозова, — а теперь должны были сделать акцент на консультациях. Это ведь в чистом виде управление ключевыми клиентами: ты выбираешь себе клиента, разрабатываешь под него программу, консультируешь его, решаешь его проблемы. Мы поставили себе цель сделать врачей нашими партнерами, чтобы они не только рекомендовали Вилессу пациентам, но и рассказывали о ней другим врачам».
Чтобы решить эту задачу, консультанты SmartValues создали специальную программу, которую так и назвали: «Партнерство с врачами». Позже, после обкатки, она была преобразована в стандартный тренинг, подходящий для любой отрасли.
В каждой поликлинике — несколько профильных специалистов, составляющих, целевую аудиторию. Однако не все они дают хороший эффект с точки зрения продаж. В клиентской базе числилось множество врачей, которые упорно отказывались выписывать Вилессу, хотя пороги их кабинетов были уже стерты башмаками медицинских представителей. Как можно быстро определить, в какую дверь войти, а в какую и стучаться не стоит? Решение этой проблемы должно было немедленно повысить продуктивность продвижения. И специалисты SmartValues во главе с Георгием Мелик-Егановым придумали метод двойной категоризации врачей, который и лег в основу тренинга.
Вот его суть. Каждый медпредставитель заносит врачей из своей базы в особую матрицу размером три на три, одно измерение которой характеризует потенциал врача, а второе — его лояльность. Потенциал изменяется от А до С, где А — максимум. Это значит, что доктор с потенциалом А работает в клинике, куда приходит много пациентов, профиль которых соответствует продвигаемому продукту, в данном случае Вилессе. Лояльность же изменяется от 1 до 3, и определяет, какую долю в назначениях врача занимает этот продукт. Максимальное значение лояльности — 1. Таким образом матричный код А3 свидетельствует, что у врача много женщин-пациентов, которым показана Вилесса, но он по каким-то причинам ее не назначает. Очевидно, что представителю нужно выяснить причины нелояльного отношения и предпринять соответствующие действия. Если же потенциал врача находится на уровне С, то им вообще нет смысла заниматься, поскольку это пустая трата времени — ему попросту некому рекомендовать подобные контрацептивное средство.
На бумаге принцип двойной категоризации выглядит просто и элегантно. Однако простота эта обманчива — реализация методики потребовала от консультантов SmartValues и руководителя группы медпредставителей Алины Звягинцевой напряжения всех сил. Если потенциал врача можно достаточно легко установить посредством анализа статистических данных, то классифицировать лояльность намного сложнее. Нельзя же взять и спросить врача, насколько он лоялен к продукту. Не скажет он и скольким пациентам порекомендовал Вилессу. Для выяснения такой информации пришлось разработать целый комплекс косвенных вопросов, а затем на семинаре обучать медпредставителей правильно использовать этот подход.
Следует отметить, что внедрение двойной категоризации на первых порах вызывало у продавцов закономерное раздражение: их просили пересмотреть заученные годами приемы общения с врачами, выяснять массу новых сведений, заполнять какие-то таблицы. Более того, в результате проделанной работы многие медпредставители оказывались шокированы, так как категоризация явно говорила о том, что большая часть их клиентской базы абсолютно неперспективна. А это означало, что им нужно идти к другим врачам и заново проводить весь аналитический процесс.
Когда продажи, а с ними и бонусы, стали расти, раздражение, разумеется, сменилось энтузиазмом. Пока же тяготы перестроечного периода пришлось взять на себя Алине Звягинцевой. «У Алины есть замечательное качество, — говорит Мелик-Еганов. — Если она что-то приняла и утвердила, то идет до конца. И действует при этом очень мощно и жестко».?Перед тем как отправить продавцов Pharma к врачам, Мелик-Еганов провел первый тренинг, дополнив методику двойной категоризации обучением экспресс-диагностике социотипа клиента, которая были призвана помочь наладить контакт и спрогнозировать поведение доктора. На этом тренинге присутствовала и Юлия Морозова. В дальнейшем она периодически ходила с представителями на двойные визиты, в том числе и в регионах. «Раз я сама заварила эту кашу, мне хотелось знать, что будет происходить в полях», — поясняет Юлия.
Так было положено начало программе «Партнерство с врачами». Стартовав в Москве, она постепенно стала охватывать и региональных менеджеров.
РЕЗУЛЬТАТ
Мы беседуем с Морозовой в ее кабинете в офисе Pharma. Юлия открывает файл и распечатывает график динамики продаж Вилессы. В цифрах результаты проекта выглядят так: за 2004 год было реализовано шесть с половиной тысяч упаковок Вилессы, в 2005 году — восемь тысяч триста, а в 2006 — уже впечатляющие двадцать с лишним тысяч.
В 2007 году Юлия Морозова получила повышение и возглавила отдел «Общая терапия». Новый вызов полностью захватил ее внимание, поэтому она хоть и продолжает следить за успехами своих преемников, точных цифр продаж назвать не может. Однако выяснить их — дело двух минут. Морозова снимает трубку и набирает номер Авдеевой, нынешнего руководителя группы контрацепции «Женского здоровья».
— Какие у вас результаты по Вилессе за этот год и прошлый?
Выслушав ответ, Юлия дорисовывает на графике еще два высоких столбика (2007 и 2008 год) и проставляет рядом цифры.?В 2007 году было продано свыше двадцати восьми тысяч упаковок Вилессы. Итоги 2008 года подвести еще не успели (встреча состоялась в начале декабря), но по предварительным данным, уровень продаж перевалил за отметку в тридцать пять тысяч. А это значит, что сейчас, по прошествии четырех лет со старта проекта Вилесса преодолела зловещую пропасть и влилась в мэйнстрим.
Бриллиант заиграл всеми гранями.
* В этой Истории Успеха название компании, название продукта и имена действующих лиц изменены в целях сохранения конфиденциальности
