Оптика без иллюзий

 

История «Имидж-Клиники» начинается в 1991 году, когда три сотрудника НПО «Медика» решили организовать свой бизнес и открыли салон. Главным идеологом и вдохновителем проекта была Анна Ш., она же его и возглавила. Компания сделала ставку на лучшие образцы европейской оптики — уже в то время здесь можно было купить очки за $2000. Сотрудники «Имидж-Клиники» специально ездили на международные выставки за новыми модными коллекциями.

 

За время роста компания успела пережить несколько кризисов, в том числе и финансовый 1998 года. К 2003 году оборот компании в целом достигал 12 млн. в год. Правда, в плане управления «Имидж-Клиника» представляла собой традиционную для России структуру. Как и во многих других фирмах, бизнес держался фактически на одном человеке — генеральном директоре Анне Ш., которая замыкала на себе все. «Анна была у нас и вертикалью, и горизонталью. Мы жили как в оболочке — лидер сам все знал и понимал, а нам нужно было только выполнять его указания», — вспоминает коммерческий директор «Имидж-Клиники» Ольга К.

 

Анна, конечно, пыталась обучать и развивать своих сотрудников, но исключительно как специалистов — менеджеры среднего звена решали только тактические вопросы. Все управление руководитель сосредоточила в своих руках, вплоть до того, что лично проводила собеседования и нанимала на работу весь штат — 180 сотрудников.

 

Ни самостоятельности, ни лидерских качеств от них не требовалось. Но в 2003 году случилось несчастье — Анна Ш. скоропостижно скончалась. Команда осталась без рулевого, а другие акционеры не обладали такими же способностями и энергией, чтобы ее заменить. Примерно год компания жила в подвешенном состоянии, а, по сути, стояла на месте. «Это было неоформленное чувство, оно не было подкреплено цифрами, но мы интуитивно понимали, что не знаем, куда движемся», — рассказывает Ольга К.

 

Два года «Имидж-Клиника» работала по инерции и, естественно, столкнулась с замедлением роста. Так же остро встала и проблема управляемости. Старая система уже не действовала, а выстроить новую не удавалось. Особенно трудно пришлось Алексею Б., который стал генеральным директором. Он пришел в ужас, когда подсчитал, что в один из дней подчиненные зашли в его кабинет 65 раз, задавая самые разные вопросы — вплоть до того, можно ли взять служебную машину. Долго выдерживать такой прессинг было невозможно, но никто не знал, как изменить ситуацию.

 

Когда проблемы «Имидж-Клиники» стали видны невооруженным глазом, в компании появились представители SmartValues. «Думаю, это был знак судьбы»,  — говорит сегодня Ольга К. Директор по маркетингу «Имидж-Клиники» Светлана Л. и старший партнер SmartValues Максим Ильин когда-то учились в одной школе. Они встретились на вечере одноклассников, разговорились о работе, а потом Максим приехал в «Имидж-Клинику» — рассказать подробнее о том, чем занимается SmartValues. Он провел в компании много часов — расспрашивал о бизнесе, рассказывал, какие модели использует SmartValues, что нового происходит в области управления. Менеджерам понравилось, что гость ни разу не произнес сакраментальную фразу: «Давайте мы решим все ваши проблемы».

 

Ильин как опытный консультант понимал, что менять компанию — это тяжелый труд, потому что придется вскрывать все нарывы и проблемы, которые накопились в течение предыдущих четырнадцати лет. «Имидж-Клиника» была создана в советское время, а потом словно законсервировалась, — поясняет Максим. — Получился своеобразный заповедник, в котором теперь предстояло наладить регулярный менеджмент и сформировать новую команду руководителей».

 

Возможно, такая серьезная задача была бы не под силу обычной тренинговой компании. Однако опыт и экспертиза сотрудников SmartValues позволяют им не только обучать персонал различным навыкам, но и работать над стратегическими проектами по развитию организации. В 2005 году «Имидж-Клиника» и SmartValues начали совместную работу. «Что нам делать?» — задали клиенты свой главный вопрос. Ответ пришлось искать совместными усилиями почти три года.

РЕШЕНИЕ

Иллюзии менеджеров «Имидж-Клиники» начали рассеиваться постепенно. «Поначалу у нас было глубокое убеждение, что консультанты придут, все исправят и скажут нам, что делать. Но когда мы узнали, что все придется делать самим, менеджеры впали в легкий стресс», — рассказывает руководитель отдела управления и развития Елена Ф. Впрочем, результаты работы не заставили себя ждать, и это придало уверенности всем участникам проекта.

Чтобы наладить систему регулярного менеджмента, логично начинать с каркаса — устройства организации. В SmartValues обратились к модели Organizational Performance Model (OPM) — это технология стратегического управления и проведения согласованных изменений, которую разработал консультант с мировым именем Дэвид Ханна. «Каждая организация устроена идеальным образом, чтобы получать те результаты, которые она получает», — постулирует Ханна.

На первых встречах менеджеры «Имидж-Клиники» под руководством консультантов зафиксировали текущее положение дел в компании. Они описали сложившиеся бизнес-процессы, а также взглянули на себя глазами всех заинтересованных сторон — клиентов, поставщиков, акционеров, ведущих специалистов и т. д. Когда эти ожидания сравнили с тем, какова ситуация на самом деле, оказалось, что по многим пунктам существует разрыв.

Участники обсуждения честно признали, что последние два года работа шла по инерции, у руководства не было четких целей и планов. Персонал не проявлял инициативы, более того, порученные задания часто не выполнялись, и никто на это не обращал внимания. Большинство сотрудников жили по принципу: «У нас так принято». А причина негативных явлений — сами менеджеры, со своими парадигмами и стереотипами. Это был первый серьезный прорыв — руководители «Имидж-Клиники» осознали, что при сложившемся подходе к бизнесу компания не может двигаться дальше.

Но если компанию не устраивает нынешнее положение дел, то следует другой вопрос — какие результаты она хочет получить? «Согласно модели OPM, после анализа начинается движение в обратную сторону — синтез. Нужно определить цели, к которым будет стремиться компания, а потом под них выстраивать соответствующие бизнес- процессы и структуру», — объясняет Максим Ильин.

Консультанты совместно с сотрудниками «Имидж-Клиники» провели небольшое исследование и выяснили, что хотели бы получить от компании все заинтересованные стороны. Например, клиенты отметили, что их привлекает широкий ассортимент и большой выбор брендов. Им нравится большая площадь магазина (почти 2000 метров), где их могут обслуживать в комфортных условиях, а также кафе, где можно подождать выдачу заказа.

 

Помогать клиентам выстраивать их имидж — так сформулировали менеджеры «Имидж-Клиники» свою новую ключевую задачу. Они изложили на бумаге свое видение, миссию, стратегию компании, а также озвучили финансовые цели — занять 30% рынка в своем сегменте и довести к 2010 году выручку до $40 млн. в год.

Но когда описали новые бизнес-процессы, стало понятно, что старая оргструктура с ними уже не стыкуется — требовался новый каркас. «Это был болезненный процесс, — рассказывает Ольга К. — Вначале логика SmartValues нам была непонятна, но мы сели, начали вместе работать, на время полностью вырвались из рутины. Шаг за шагом вместе с консультантами мы рисовали устройство организации, переставляли людей. Это затронуло самые глубокие пласты нашей компании».

В результате у «Имидж-Клиники» появилось четыре основных блока. Зарабатывающие подразделения (салон оптики, бутик и кафе) объединили в один блок и подчинили их коммерческому директору. Был заново сформирован отдел маркетинга, в который включили также логистические операции и таможенное оформление. Появилось и совсем новое подразделение — отдел управления и развития, оно отвечало за административную работу, работу с персоналом, IT-функции и др. Отдельным блоком стала бухгалтерия. Теперь генеральному директору напрямую подчинялись только четыре руководителя блоков, а все текущие вопросы они должны были решать самостоятельно.

 

 

Однако нарисовать на бумаге красивую схему — это одно, а внедрить ее в жизнь — совсем другое. Теперь компании предстояло на практике ломать старые связи и налаживать новые.

 

До сих пор отношения между сотрудниками «Имидж-Клиники» не предполагали особой дистанции, однако в новой структуре многим пришлось пожертвовать дружбой. Далеко не все с этим смирились. «Максим Ильин предупреждал нас, что когда начнутся изменения, многие люди переменят свое отношение к компании. Так и произошло. Из двенадцати менеджеров четверо уже не работают в «Имидж-Клинике», — говорит Ольга К. — И как бы ни было больно, для компании это хороший опыт».

Помимо принятия новых отношений было важно, чтобы сотрудники говорили на одном языке и понимали, куда и зачем они идут. Между тем, большинство сотрудников «Имидж-Клиники» продолжали вести себя, по признанию Ольги К., как «глухари на токовище». Включить менеджеров в процесс изменений помогла программа «Семь навыков высокоэффективных людей». Тренинг произвел эффект разорвавшейся бомбы — после него менеджеры компании стали смотреть на себя другими глазами и окончательно избавились от розовых очков. «Мы поняли, что мы не великие, какими всегда себя считали. И что мы не команда в полном смысле слова, каждый понимал свои цели и задачи по-своему», — вспоминает руководитель отдела маркетинга Светлана Л. «После тренинга у нас появилась уверенность в праве принимать решения и брать на себя ответственность. Внутри появилось ощущение стержня», — добавляет Ольга К.

Тренинг помог сотрудникам осознать многие простые вещи, без которых было сложно двигаться дальше. Например, почему важно начинать с конечной цели и формулировать, чего вы хотите. И что в компании ничего не изменится, пока сотрудники не договорятся между собой.

После того, как «верхушка» созрела для изменений, нужно было как-то расшевелить и остальных сотрудников. Вдохновленные менеджеры решили провести тренинг «Семь навыков» для всего персонала, включая водителей и поваров. Может быть, явной необходимости в этом не было, однако в «Имидж-Клинике» не жалеют потраченных времени и денег — люди стали лучше понимать, что происходит в компании. Каждый руководитель пришел на тренинг второй раз вместе со своими сотрудниками, и за это время они открыли друг в друге массу новых качеств, о которых 14 лет даже не догадывались. «Я бы время от времени снова посещала «Семь навыков». Потому что навыки надо постоянно освежать, или, выражаясь словами Кови, «точить свою пилу», — резюмирует Ольга К.

 

Новая структура и заново отстроенные бизнес-процессы должны создавать ценность для клиента. Однако в «Имидж-Клинике» до сих пор ни разу не задавались вопросом, а кто же, собственно, является их клиентом. «В компании уверенно объясняли, что работают для обеспеченных людей, — рассказывает партнер SmartValues Георгий Мелик-Еганов. — Но ни ассортиментная политика, ни акции по продвижению, ни работа продавцов не поддерживала этого позиционирования. И в этом была проблема».

Менеджеры «Имидж-Клиники» совершали ошибку, типичную для многих компаний — они вели бизнес так, словно каждый клиент послан Богом. И соответственно, формировали ассортимент, пытаясь угодить всем — в магазине лежали оправы и для богатых людей, и относительно недорогие очки для «бабушек». На ранних этапах развития такой широкий охват не мешал бизнесу, но в 2000-х это уже стало тормозом.

«Имидж-Клинике» нужно было выяснить базовые вещи — что представляет собой целевая аудитория, каков ее доход, почему они приходят в магазин. А главное, чем компания выделяется на фоне конкурентов. По заданию SmartValues продавцы-консультанты «Имидж-Клиники» отправились изучать точки конкурентов и фиксировать свои наблюдения. «Конечно, можно было заказать исследование профессионалам, но мы бы вряд ли поверили этим данным. Зато, собрав информацию собственными руками, мы смогли реально оценить наши позиции», — рассказывает Елена Ф.

 

Полученные данные позволили сделать неожиданное открытие — «Имидж-Клиника» работает в ином сегменте, нежели «Линзмастер», «Очкарик» и другие сети. Компания продает не просто дорогой товар (дорогие очки есть и в других магазинах), а работает в сегменте luxury, а это совсем другой бизнес и другие клиенты. Покупатели «Имидж-Клиники» приходят за модными брэндами (Daniel Swarovski, Cartier, Chanel и т. д.), а также выбирают дорогие высокотехнологичные оправы, которые мало известны на массовом рынке. Людям с высокими доходами очки нужны не столько для коррекции зрения — это в первую очередь предмет имиджа, и цена их интересует в меньшей степени.

 

Логичное решение в такой ситуации — переориентировать весь ассортимент на luxury. В «Имидж-Клинике» так и поступили, правда, процесс занял почти полгода. Компания перестала заказывать «несоответствующий» товар, но от уже закупленного избавлялась с трудом. «Я, бывало, заходил в магазин, показывал на дешевые оправы и спрашивал: «Почему это до сих пор висит?»», — рассказывает Георгий Мелик-Еганов. Наконец, менеджеры приняли волевое решение и окончательно «зачистили» ассортимент.

 

«Клиент всегда прав, если это наш клиент», — говорят теперь в «Имидж-Клинике». По словам Светланы Л., средний чек составляет сегодня 15 тыс. рублей, и налицо тенденция к его увеличению. И это без учета золотых и платиновых оправ (10% ассортимента), цены на которые начинаются от $6-8 тыс.

 

Чтобы контакт с VIP-аудиторией стал более тесным, компания задумалась также о своем бренде. По сути, бренда было два — собственно салон «Имидж-Клиника» и «Имидж-Клиника бутик», где продавались подарки. Оба салона находились в одном здании, но у каждого был отдельный вход. И многие клиенты, приезжающие за оправами, даже не догадывались, что компания продает и подарки. Консультанты SmartValues убедили менеджеров объединить весь бизнес под одним брендом — «Имидж-Клиника бутик», а также ввести перекрестные скидки. «Эта простая идея почему-то раньше не приходила им в голову», — говорит Георгий Мелик-Еганов». Но самое главное — в «Имидж-Клинике», наконец, появился бренд-менеджер, и компания стала более взвешенно относиться к планированию рекламных кампаний и стратегии продвижения.

 

По высшему разряду

 

Выстраивание новой ассортиментной политики отняло много сил и времени, но было хотя бы понятно, как к этому вопросу подступиться. А вот как разрабатывать систему обслуживания клиентов, которые способны заплатить за очки несколько тысяч (а то и десятков тысяч) долларов? Никаких маркетинговых данных о VIP-аудитории с доходом от $2-5 тыс. на члена семьи на рынке нет, и взять их неоткуда. «Вместе с сотрудниками «Имидж-Клиники» мы перелопатили гору литературы, обращались к известнейшим маркетинговым агентствам. Вывод один: о потребительском поведении богатых людей невозможно собрать никакой информации», — рассказывает Георгий Мелик-Еганов. Пришлось действовать интуитивно и искать ответы самостоятельно, благо у сотрудников «Имидж- Клиники» уже был опыт работы с этой категорией клиентов.

 

Богатые покупатели весьма чувствительны к обстановке, поэтому первая задача компании — создать им удобные условия. «Имидж-Клиника» запланировала реконструкцию салона и выделила на эти цели более 1 млн евро. Акционеры заново оборудовали лабораторию и медицинские кабинеты, закупили новую мебель и т. д. Кроме того, в салоне специально выделили VIP-зону, в которой продаются золотые и позолоченные оправы. Эта зона несколько удалена от основного зала и находится рядом с диагностическим кабинетом. Там же, кстати, расположена отдельная касса. «Некоторые клиенты приходят с охраной, и мы хотим создать все условия, чтобы люди чувствовали себя комфортно и безопасно», — говорит Светлана Л.

 

Еще один принципиальный момент — поведение персонала, оно должно соответствовать позиционированию салона. Консультанты SmartValues и сотрудники «Имидж-Клиники» провели несколько сессий, чтобы разработать общие принципы коммуникации с клиентами и создать желаемую модель поведения (ЖМП). Поначалу участникам было сложно абстрагироваться от собственного достатка и рассуждать о мотивах, которыми руководствуются люди с доходом от $5 тыс. Но, в конце концов, появились здравые идеи. Главное правило — общаться с покупателями на равных: клиентов нужно обслуживать, а не прислуживать им. Консультанты SmartValues привели в пример слоган отелей Ritz Carlton: «Мы леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов», и эту концепцию компания взяла за образец. «Сотрудники «Имидж-Клиники» сами пришли к этому пониманию, ведь своих клиентов они видят каждый день. Мы просто заставили их обращать внимание на некоторые вещи», — говорит Георгий Мелик-Еганов.

 

Желаемая модель поведения — это не только базовые принципы, но и описание конкретных ситуаций, что можно и что нельзя делать сотрудникам, работающим с клиентами. Как, например, приветствовать покупателя, когда к нему подходить, как предлагать услуги. Скажем, запрещалась пресловутая фраза «Здрасьте, чем вам помочь?». А, кроме того, ЖМП предусматривала и возможные нештатные случаи. Что делать, если клиент забыл квитанцию, отказывается платить за диагностику, как переориентировать на другие магазины человека, который зашел в поисках недорогих очков и т. п.

 

Очень важный момент работы продавца-консультанта — правильно выяснить потребности покупателя. Бывало, что после презентации товара клиент лишь вяло отмахивался: «Ладно, я подумаю». «SmartValues заставила наших сотрудников задуматься, почему так происходит, — рассказывает Елена Ф. — Значит, они не сняли какой-то внутренний конфликт человека, и он дослушал только из вежливости. Не стоит начинать презентацию, пока ты не расспросил обо всех ?потребностях покупателя». Если же задавать правильные вопросы, это не только сокращает время обслуживания, но и увеличивает продажи — человек приходит, допустим, за очками для работы, а в итоге покупает еще одни — для рыбалки.

 

Желаемая модель поведения требовала от сотрудников нового подхода к работе, и ее следовало подкрепить новой системой мотивации. Старая схема этому никак не способствовала, и менять ее пришлось осторожно, не допуская резких движений. Но напряжение все равно ощущалось, и, по словам менеджеров «Имидж-Клиники», шишек было набито достаточно. «Свою систему мотивации мы выстрадали», — признается Елена Ф., и под этим словами готовы подписаться все остальные руководители.

 

В «Имидж-Клинике» до недавних пор не существовало целостного подхода к управлению персоналом — планирования потребности в человеческих ресурсах, критериев оценки, практики увольнений и т. д. Но самое главное — руководители не знали, что отвечать сотрудникам на самый важный вопрос: «Как я могу повлиять на свою зарплату?». Система оплаты труда предполагала фиксированный оклад и бонус, который составлял фактически второй оклад — его платили независимо от личного вклада человека.

 

Согласно новой схеме, сотрудник, работающий с клиентами, получал оклад (гораздо больший, чем раньше) за выполнение плана, а за превышение полагалась премия. Поначалу план все легко перевыполняли, поэтому пришлось показатели перенастраивать. Не обошлось и без курьезов. «Когда мы замотивировали людей на конечный результат, то наглядно увидели, как изменилось их поведение, — рассказывает Светлана Л. — Консультанты начали выстраиваться в ряд и ждать клиента. Это было ужасно». Пришлось снова думать — как сделать, чтобы люди клиентов ждали, но не так активно. Решили, что администратор будет встречать и распределять клиентов по очереди. Зато отпала одна старая проблема — теперь людей не нужно было агитировать выйти в субботу и воскресенье, поскольку в эти дни они зарабатывали намного больше, чем в будни.

 

Оклад сотрудника зависел также от его категории — такая система существовала в «Имидж-Клинике» изначально, и ее решили оставить, но наполнили новым содержанием. Точкой отсчета стал объем продаж человека в течение года — если он продавал в среднем 3-4 оправы в день, получал вторую категорию, если 4-5 — первую, если больше 5 — становится старшим консультантом. При этом важны были не только личные продажи, но и командный результат. «Если человек сам хорошо продает, но не помогает другим, игнорирует команду, он никогда не сможет занять место старшего консультанта», — говорит Елена Ф.

 

Чтобы сотрудники «Имидж-Клиники» смогли принять новую идеологию работы с клиентами, SmartValues разработала программу обучения, через которую прошли не только рядовые сотрудники, но и менеджеры. Нововведения достаточно быстро сказались на продажах — стало понятно, кто из продавцов-консультантов способен работать по новым правилам, а кто — нет. С некоторыми пришлось расстаться, а остальные реально начали зарабатывать в два-три, а то и в пять раз больше, чем раньше.

 

Когда с полок убрали дешевый товар, количество клиентов в целом сократилось, однако объем продаж вырос — в 2007 году по сравнению с 2006 почти на 40%. Но самое главное — большинство покупателей являются лояльными, они рекомендуют «Имидж-Клинику» своим знакомым. По подсчетам отдела маркетинга, таких клиентов почти 70% — не каждая компания может похвалиться подобными результатами.

 

Бой с кашей

 

Казалось бы, для компании нет ничего сложнее перестройки системы управления и мотивации — именно эти моменты вызывают наибольшее сопротивление людей. Но почти столько же проблем доставила менеджерам «Имидж-Клиники» реорганизация кафе — вокруг этой зоны было сломано немало копий, и работа над проектом продолжается до сих пор.

 

Кафе действует в компании больше десяти лет — в него нет входа с улицы, большого дохода оно не дает, зато привносит в обслуживание некий неформальный элемент. Пока готовят заказ, клиент может скоротать время за чашечкой кофе или пообедать. В кафе питались и сотрудники, причем по специальным ценам — не бегать же им по элитному салону с бутербродами и банками с борщом.

 

Но со временем персонал, очевидно, забыл, что кафе в первую очередь было предназначено для клиентов. Утро начиналось с того, что повар варил кашу, консультанты приходили из дома и сразу отправлялись завтракать. Фактически их рабочий день начинался на полчаса позже. И как само собой разумеющееся, через зал раздавались бодрые крики: «Маша, налей чайку!» Ко всему прочему сотрудники вольготно располагались за столиками, а клиенты в результате чувствовали себя неловко — им казалось, что они забрели в служебную зону.

 

«Коллеги из SmartValues обратили внимание на ситуацию и тактично дали нам понять, что она не совсем правильная, — рассказывает Елена Ф. Менеджеры поняли, что надо принимать непопулярные решения. Поначалу дискуссии напоминали военные ?действия на полях сражений. «Как это каши не будет?», — возмущались многие сотрудники. Но останавливаться было нельзя, поэтому идеи вырабатывались совместно с рядовым персоналом. «Мы хотели, чтобы люди посмотрели на кафе с точки зрения бизнеса, — рассказывает Светлана Л. — Какие-то решения нам поначалу казались правильными, но после обсуждения в группах от них решили отказаться».

 

В итоге компания выделила для персонала специальные столики, а все остальные столы должны всегда оставаться свободными. Кроме того, одновременно в кафе не должны сидеть более двух сотрудников, а с 3 до 5 часов для персонала кафе вообще должно быть закрыто.

 

Наконец, с помощью SmartValues в «Имидж-Клинике» окончательно определились, что кафе — часть имиджа салона, а не инструмент для зарабатывания денег. Поэтому оно просто не должно быть убыточным. С этой точки зрения компании предстоит полностью пересмотреть меню. Скажем, если раньше вокруг салона не было никаких точек общепита, и в кафе заходили обедать сотрудники окрестных офисов и банков, то сегодня людей со стороны практически нет. Вопрос — нужен ли клиентам салона слишком обширный ассортимент? Скорее всего, запеченная баранья нога им ни к чему, так что меню будет сокращаться. Точно так же поступили и с меню для сотрудников — в него теперь включены более простые блюда, чтобы люди могли быстро поесть и вернуться к работе.

 

Исполнение в деталях

 

«Закрыв» основные проблемы и получив убедительные результаты, «Имидж-Клиника» могла бы закончить работу с консультантами. Однако в компании посчитали, что помощь SmartValues будет полезна и для оттачивания отдельных бизнес-процессов. В частности, хотелось бы доводить принятые решения до приемлемого уровня исполнения.

 

Если оптический салон работает в сегменте luxury, он не имеет права предлагать клиентам устаревшие коллекции — этого требуют законы жанра. Солнцезащитную коллекцию надо снимать с продаж уже через полгода, оптику — через 2-3 года, тогда как другие сети могут позволить себе держать товар 5-6 лет. В связи с этим «Имидж-Клиника» встала перед новой проблемой — куда девать старые коллекции? А главное, нельзя ли обойтись без скидок и сделать так, чтобы все распродавалось в сезон?

Продавать товар вовремя вполне возможно, но для этого нужно сделать данную цель приоритетом и добиться нужного уровня исполнения, объяснили консультанты SmartValues. И обратились к концепции «4 Дисциплины Исполнения». С помощью специального опросника они измерили существующий уровень исполнения задач в «Имидж-Клинике» — получилось 60 баллов из 100. Для США, например, это неплохой результат. «Но мы хотели стать лучше», — объясняет Ольга К.

 

Для начала менеджеры «Имидж-Клиники» сформулировали для каждого подразделения критически важную цель (КВЦ) — чего нужно добиться в первую очередь. Например, снижение брака в мастерской, уменьшение времени обслуживания клиента врачом и т. п. Было подсчитано, что врач не должен тратить на клиента более 40 минут, иначе он создает очередь. А для продавцов консультантов критически важная цель — избавиться от остатков на складе, то есть продать солнцезащитные коллекции в срок.

 

Кроме КВЦ нужно было сформулировать опережающие показатели. Опережающими они называются потому, что позволяют сотрудникам вовремя повлиять на ситуацию, а не констатировать результат постфактум. Все эти вопросы менеджеры регулярно обсуждали с персоналом на специальных сессиях. «Поначалу было сложно, — вспоминает Ольга К. — Первые сессии занимали минут 50, но потом мы научились укладываться в 20».

 

Для того, чтобы люди наглядно представляли, каких результатов в выполнении цели они добились на текущий момент, «Имидж-Клиника» разместила в коридоре информационное табло — яркие картинки, которые сигнализировали о ходе выполнения КВЦ. Продавцы-консультанты сами придумали интересную идею — они снабдили оправы специальными цветными кодами. Если цвет красный — значит, оправа лежит давно и скоро морально устареет. Следовательно, такую вещь нужно стремиться продать в первую очередь.

 

По итогам летнего сезона 2007 года выяснилось, что солнцезащитные коллекции были распроданы практически полностью, то есть поставленные КВЦ выполнены. Когда SmartValues потом провела в компании повторный опрос, результаты показали, что уровень исполнительской дисциплины по сравнению с точкой отсчета повысился на 15 баллов. «Не могу сказать, что «Имидж-Клиника» сделала резкий скачок, но мы реально стали фокусировать внимание на дисциплине исполнения, а это уже большое дело», — считает Елена Ф.