Джозеф Фолкман / Джозеф Folkman, Президент и со-основатель компании Zenger|Folkman*.
Одной из интересующих меня тем является сравнение самооценки эффективности руководителей с тем, как их оценивают другие. Проанализировав множество данных, я пришёл к выводу, что представление большинства лидеров о собственной эффективности не соответствует реальности. Они либо занижают, либо завышают оценку свою оценку.
Я изучил 835 000 анкет обратной связи по методу 360 градусов 59 808 руководителей с тем, чтобы выяснить, баллы какой категории оценщиков были ближе всего к уровню общей эффективности лидеров (в этот уровень входит и самооценка). Далее я выделил области, где самооценка была выше оценки общего уровня эффективности. Моей целью было помочь руководителям понять, в каких областях они склонны переоценивать свои способности.
Восемь компетенций, которые могут быть развиты у вас не так хорошо, как вам кажется
1. Проявляет цельность личности и честность.
Самое большое несоответствие самооценки и общей оценки в этой области связано с расхождением между словами и действиями. Люди редко осознают, что они делают что-то, что сами же называли недопустимым. Если же они «ловят» себя на таком поведении, то стараются рационализировать его, объясняя особенностями конкретной ситуации.
Быть ролевой моделью и подавать хороший пример – другая составляющая этой компетенции, которую по-разному оценивают сами лидеры и их респонденты. Мы с лёгкостью замечаем несостоятельность других как ролевых моделей, но нам очень трудно увидеть свои недостатки
Третье несоответствие касается соблюдения обязательств и обещаний. Будьте внимательны и аккуратны, когда отмечаете успехи сотрудников. Не стоит раздавать похвалу направо и налево, если она не может быть подкреплена материальным вознаграждением или карьерным продвижением.
2. Проявляет инициативу.
Руководители оценивают свою инициативность гораздо выше, чем другие люди.
Может показаться, что данная компетенция предполагает активное информирование окружающих о том, как усердно вы работаете и как много сделали. Но этот подход не работает. Исходите из того, что большинство ваших инициатив останутся незамеченными. И далее выберите те задачи, в ходе решения которых ваша инициатива будет заметна для компании.
3. Развивает окружающих.
Печально осознавать, что твои усилия по развитию окружающих оказываются недостаточными. Подчинённые могут ожидать от вас более активной обратной связи, больше интересных задач, обучения и коучинга. Эта компетенция проявляется в том, что руководитель действительно заботится о развитии своих людей. И здесь напрашивается вопрос: «Что по-настоящему заботит большинство лидеров? Что для них самое важное?». Достижение результатов, продвижение по карьерной лестнице, симпатия окружающих или развитие сотрудников?
4. Решает проблемы.
Самое большое расхождение оценок внутри этой компетенции касалось такой характеристики как «его/её взвешенные суждения вызывают доверие у сотрудников». Руководители считают, что они принимают правильные решения, но при этом часто не интересуются мнением других. Известно, что Томас Эдисон получил 2332 патента. Такой результат стал возможен благодаря работе целой команды инженеров, механиков и физиков. Отбросьте стремление быть самым умным учеником в классе – вместо этого станьте лучшим фасилитатором для умных людей вашей команды.
5. Строит отношения.
Большинство лидеров полагают, что окружающие симпатизируют и доверяют им. Но в действительность так бывает не всегда. Самооценка такой характеристики как «пользуется доверием участников рабочей группы» во многих случаях оказалась завышенной. Так же обстояло дело и с «соблюдением баланса между стремлением добиться результата и уважением к потребностям и проблемам сотрудников». По мнению руководителей, их хорошие отношения с другими преимущественно связаны с их статусом - сотрудники склонны хорошо относиться к вышестоящим коллегам. На самом же деле - как бы ни было сложно это принять, - другие люди не испытывают к вам такую симпатию, которую, как вам кажется, демонстрирует их поведение.
6. Знания и экспертиза.
Наши знания и экспертиза – это то, что мы сами часто переоцениваем, а другие так же часто недооценивают. Другие люди не могут точно знать, насколько широки и глубоки ваши знания. Другой причиной расхождения в оценках может быть то, что руководители просто не умеют делиться своими знаниями.
7. Сотрудничает и работает в команде.
Люди склоны слишком высоко оценивать свою способность сотрудничать с другими. И, действительно, адекватно оценить эту компетенцию непросто, так как большая часть нашего опыта учёбы и работы говорит нам о важности именно индивидуальных, а не групповых результатов.
8. Вдохновляет других.
Многие руководители оценивают свою способность вдохновлять сотрудников лучше, чем сами сотрудники.По данным нашего глобального исследования, эта характеристика имеет самые низкие оценки, при этом её ценность и важность – самые высокие. Данной компетенцией сложно управлять. Часто руководители связывают её с мотивационными речами, полными энтузиазма. Однако в ходе исследования мы выяснили, что вдохновлять может тот лидер, у кого есть чёткое видение, кто ставит амбициозные/напряжённые цели, развивает окружающих, проявляет инициативу, устанавливает эмоциональные связи.
Надеюсь, данные наших исследований помогут лидерам осознать то, что в действительности они могут быть не так эффективны, как им кажется. Также они говорят о том, что наиболее эффективные руководители склонны недооценивать себя. Скромность – это то, что помогает лидерам становиться лучше. Они знают, что всегда могут запросить обратную связь у своей команды, и находят способы укрепить сильные стороны других. Скромные лидеры становятся ролевыми моделями в процессе изменений. Если люди видят, как их руководитель меняется к лучшему, они и сами с большей вероятностью будут стараться изменить своё поведение. Ставка на скромность и простоту в вашем стиле руководства поможет вам стать выдающимся лидером.
*Компания SmartValues является эксзклюзивынм представителем Zenger| Folkman в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь.
Источник >>>.
