С полной уверенностью можно сказать, что ни один руководитель не в состоянии сделать счастливым каждого сотрудника. Да и стоит ли к этому стремиться? Данные исследования компании Zenger Folkman утвердительно отвечают на этот вопрос. Вернее, они говорят о том, что руководители слишком рано ставят крест на недовольных сотрудниках. Тем самым они совершают три серьёзных ошибки: 1.упускают возможность повысить эффективность этих людей, 2. подвергают компанию риску краж и утечки информации и 3. повышают расходы, связанные с текучестью персонала.
Что делает сотрудников недовольными, и как это предотвратить? Чтобы выяснить это, специалисты Zenger Folkman отобрали из базы данных оценки по методу 360° самых несчастливых людей. Таких оказалось 6% от 160 576 сотрудников. Оценивая своих руководителей, они показали самые низкие результаты по вовлечённости и приверженности. Среди них аналитики искали тех, у чьих руководителей в подчинении также были самые удовлетворённые сотрудники. Таким образом, была выделена группа лидеров, в командах которых были и самые несчастные, и самые счастливые подчинённые. Полученные данные ясно говорили о существовании такого явления как «любимчики начальника».
Безусловно, недовольные сотрудники в какой-то степени сами являются «творцами» своего недовольства. Но исследование показывает, что их недовольство оправдано. Оказывается, их руководители ведут себя с ними не так, как с их полностью удовлетворёнными коллегами. Более того, как только руководитель начинает вести себя с недовольными подчинёнными так же, как и с остальными, поведение этих сотрудников быстро меняется в лучшую сторону.
Опрос недовольных сотрудников и анализ их ответов позволили сформулировать шесть направлений, в которых их руководителям следует изменить поведение. Вот каких изменений ждут подчинённые:
- Оказывайте мне большую поддержку.
Когда авторы исследования попросили несчастливых сотрудников назвать самый важный для руководителя навык, большинство назвали «Вдохновлять и мотивировать других». Слишком часто руководители общаются с недовольными сотрудниками в негативном ключе. Они заранее уверены, что все их попытки мотивировать этих людей будут бесполезны. Поэтому они их не мотивируют и тем самым запускают эффект самосбывающегося пророчества. Однако данные исследования говорят в пользу противоположного подхода: руководителям стоит прикладывать максимум усилий к мотивированию этой группы подчинённых; вести с ними позитивный диалог; ожидать от них лучших, а не худших результатов.
- Больше доверяйте мне.
Неудивительно, что обе стороны – и недовольный сотрудник, и руководитель – мало доверяют друг другу. Укрепить доверие поможет уверенность в том, что «оппонент» способен измениться к лучшему. Руководителю следует сделать первый шаг и для начала попытаться понять проблемы сотрудника. Другой важной задачей является последовательность в действиях. Она предполагает одинаковое отношение руководителя ко всем подчинённым, а также стремление обеих сторон к тому, чтобы слова никогда не расходились с делами. Все эти действия восстановят доверие.
- Проявляйте интерес к моему развитию.
Если человек усердно трудится и получает зарплату, это значит, что у него есть работа. Если же он усердно трудится, получает зарплату и осваивает новые знания и умения, это значит, что он строит свою карьеру. Карьерное развитие не должно быть привилегией только высокопотенциальных сотрудников. Сложные, развивающие задачи и проекты необходимо поручать и тем, кто в данный момент демонстрирует средние результаты.
- Информируйте меня.
Активная и своевременная коммуникация – одна из ключевых менеджерских функций. Мастера коммуникации хорошо делают три вещи. Во-первых, они делятся информацией с подчинёнными, причём делают это регулярно и в достаточном объёме. Во-вторых, они задают сотрудникам правильные вопросы, побуждая их (всех без исключения) делиться своими идеями. И, в-третьих, они внимательно слушают, и не только тех, кто вызывает у них симпатию.
- Будьте честны со мной.
Люди хотят знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. И, возможно, сильнее других это хотят знать не самые успешные сотрудники. Они хотят знать свои слабые стороны. Они хотят иметь возможность улучшить свои результаты. На деле же их руководители редко дают им честную обратную связь. Вместо этого они отгораживаются от существующей проблемы комментариями вроде «Ты хорошо работаешь», по сути, обманывая подчинённого. Более того, некоторые участники исследования рассказали, что их руководители дают обещания («если ты вовремя завершишь проект, то…»), но не выполняют их. Честность – это фундамент хороших отношений.
- Поддерживайте со мной личный контакт.
Любые действия руководителей по улучшению отношений с недовольными сотрудниками дадут положительный эффект. Пример ситуации, в которой фаворитизм проявляется наиболее ярко: по данным опроса, руководители предпочитают ходить на обед с теми подчинёнными, которые вызывают у них симпатию. Они говорят с ними на темы, выходящие за рамки работы (о детях, спорте и т.п.), и лучше знают их личностные особенности. С одной стороны, это понятное и вполне естественное поведение. С другой стороны, оно заставляет людей, которые не входят в число «любимчиков», чувствовать себя изгоями. Если же руководитель будет следить за тем, чтобы его внимание доставалось более широкому кругу подчинённых, позитивные изменения не заставят себя ждать.
Часто первая реакция руководителей на аутсайдеров (и недовольных) подчинённых – «Они сами в этом виноваты!». Исследование Zenger Folkman говорит о том, это утверждение не всегда (и не полностью) верно. Прежде чем позволить недовольным сотрудникам уйти из компании и тем самым увеличить её расходы на персонал, руководителям стоит подумать об изменении своего подхода к этим людям. Это важно сделать ради благополучия всех сотрудников организации. Дело в том, что, по данным исследования Университета Британской Колумбии, опубликованного в Journal of Human Resources, люди, которые стали свидетелями притеснения своих коллег, испытывают те же недовольство и разочарование, что и сами жертвы, и с такой же вероятностью могут уволиться.
По материалам сайта zengerfolkman.com
Перевод компании SmartValues.
При использовании публикации ссылка на smartvalues.ru обязательна.
