Как повысить моральный настрой сотрудников большой организации и изменить их отношение к работе с «я не могу этого сделать» на «я могу это сделать»?
В период кризиса, сокращения расходов и увольнений этот вопрос стоит перед руководством особенно остро. Его решение требует значительных усилий, но оно того стоит. Подняв боевой дух сотрудников, руководитель не только улучшит результаты работы, но и изменит жизни людей.
Для изменения отношения людей к работе и улучшения их настроя предлагаем использовать приёмы и инструменты методики «Мастер Влияния» (Influencer©). Вам предстоит определить барьеры, препятствующие формированию правильной культуры, и мотивационные факторы, которые могли бы вывести организацию в нужном направлении.
Начните с устранения барьеров
Это очень важная часть работы, поскольку устранение даже небольшого количества демотивирующих препятствий запускает целый поток позитивной энергии. И, напротив, если барьеры останутся нерушимы, они будут стимулировать появление негативных историй, сплетен и ошибочных убеждений. Люди часто представляют самый худший вариант из возможных и начинают сомневаться в мотивах руководства.
Организуйте серию интервью
Соберите вместе группу ЛПР (лиц принимающих решение) и предложите им провести интервью с сотрудниками. В идеале в эту группу должны войти формальные и неформальные (так называемые лидеры мнений) лидеры из разных функциональных и территориальных подразделений организации.
На этом этапе работы необходимо выявить проблемы, типичные и актуальные для всех департаментов и регионов. Для того, чтобы сделать это, важно настроить участников группы на роль слушателей, которые искренне хотят узнать о существующих барьерах и устранить их.
Каждому лидеру следует провести индивидуальные и групповые интервью. Несколько рекомендаций: пусть лидеры беседуют не со своими подчинёнными, а с сотрудниками из других отделов и регионов. Проведите небольшое обучение, которое научит интервьюеров внимательно слушать и впитывать информацию вместо того, чтобы давать указания и самим решать проблемы. Индивидуальных бесед у каждого участника должно быть четыре-пять, длительностью один час. Групповых – не менее двух полуторачасовых сессий.
Создайте ритуалы по решению проблем
За основу можно взять подобный ритуал Work-Out, придуманный в General Electric. Выберите ключевой барьер из тех, которые были обнаружены во время интервью. Он должен иметь следующие характеристики:
- актуален для всех департаментов и регионов,
- влияет на всех сотрудников,
- создаёт значительную демотивацию.
Организуйте одну или несколько сессий с участием тех сотрудников, которые способны внедрить позитивные изменения. В течение ограниченного времени они должны обсудить конкретную проблему и найти решение. За ходом обсуждения наблюдают заинтересованные стороны.
Цель данного этапа – решить проблему, ярко продемонстрировав вдумчивое лидерство.
Важно, чтобы подобные сессии проходили регулярно, на постоянной основе. Именно поэтому они называются ритуалом.
Выстройте систему сбора информации
Проведение серий интервью с сотрудниками – это отличный способ запустить изменения. У людей должна быть возможность в любое время сообщить о наблюдаемых ими проблемах, причём сделать это в комфортном, позитивном формате. В противном случае они будут говорить о проблемах в негативном ключе, оправдываясь и защищаясь.
Запланируйте ежеквартальные фокус-группы с лидерами мнений изо всех департаментов и регионов организации. Используйте эти встречи для обсуждения вопросов, которые не удаётся решить традиционными способами.
Усильте существующие мотивационные факторы
Определите цели, которые в настоящий момент мотивируют сотрудников, и укрепите их связи с каждодневной работой людей. Для этого будет полезно сгруппировать цели по пяти категориям:
- Цели связаны с самими сотрудниками или их близкими. Люди видят смысл в том, чтобы зарабатывать деньги на разные приятные вещи и удовольствия. Они гордятся тем, что обеспечивают себя и своих родных. Например, менеджер по продажам прилагает дополнительные усилия, потому что у неё есть дети, за благополучие которых она отвечает.
- Цели связаны с клиентами и тем, как сотрудники могут влиять на окружающий мир. Для сотрудников важно значение, которое их работа имеет для клиентов и общества в целом. Они испытывают гордость, реализуя миссию своей компании. Например, медицинская сестра испытывает удовлетворение, делая жизнь пациентов лучше.
- Цели связаны с организацией и командой.Люди видят смысл в рабочих взаимоотношениях с коллегами, в командной работе, в причастности к организации. Они гордятся тем, что являются ценным игроком успешной команды профессионалов.
- Цели связаны с развитием и личностным ростом. Сотрудникам важны их личностный рост и развитие. Они гордятся своими карьерными достижениями и новыми обязанностями.
- Цели связаны c рабочими задачами и профессией в целом. Люди находят смысл в самой деятельности, которую они выполняют в рамках своей работы или профессии. Они получают удовольствие, совершенствуя своё мастерство. Примером может послужить учитель, любящий преподавать, или повар, обожающий готовить.
Задача руководителей – сделать эти связи максимально прозрачными и крепкими. По сути, каждая категория формирует ту или иную ценность. В идеальном варианте сотрудникам должны быть близки и важны все пять ценностей.
Начните с выявления самых слабых и самых сильных связей. Порой из-за какого-то происшествия или события люди теряют связь с той или иной ценностью. Необходимо найти способы восстановить её. Также стоит подумать, как можно сделать прочные связи ещё прочнее.
Укреплять связи можно разными способами. Суть их в том, чтобы, во-первых, сделать связи более очевидными и понятными для сотрудников. Во-вторых, очень важно в трудные времена – когда люди пытаются решить сложнейшие задачи, находятся в постоянном напряжении и не всегда добиваются результатов - напоминать людям о связях и ценностях. О том, как это можно сделать, рассказывает следующая история.
В одной больнице родилась девочка в очень тяжёлом состоянии. Для её спасения были приняты все возможные меры, но ситуация оставалась критической. Тогда её переправили на специальном вертолёте в госпиталь с сильным реанимационным отделением. Его врачи продолжили борьбу, но через несколько часов малышка умерла. Врачи и медсёстры были физически и морально вымотаны. Они чувствовали опустошение и даже отчаяние. Через пару недель в госпиталь пришло письмо от 10-летнего брата девочки. В нём был рисунок: огромный вертолёт с надписью «Полёт жизни» летит над госпиталем. Над рисунком большими аккуратными буквами было написано «Спасибо, что вы пытались». Генеральный директор госпиталя решил, что важно, чтобы о письме и об истории узнали все сотрудники. По его сценарию было снято видео, закадровый текст в котором прочитал он сам.
При подготовке статьи использованы материалы сайта www.vitalsmarts.com.
При републикации статьи ссылка на https://smartvalues.ru/ обязательна.
Узнать больше о программе "Мастер Влияния"
info@smartvalues.ru, +7 (495) 626-3006.
