ВОПРОС
Я в своём медицинском учреждении возглавляю отдел обучения и руковожу старшими медсёстрами, которые отвечают за поддержание необходимого уровня квалификации рядовых медсестер их отделений. У моих подопечных возникают трудности с проведением диалогов по вопросам безопасности и эффективности с медсёстрами, которые считают, что «всё это пустяки».
Как мне научить старших медсестёр поддерживать высокий стандарт работы их «подруг», не вызывая защитную реакцию и не демотивируя их?
Главная медсестра
ОТВЕЧАЕТ Георгий Мелик-Еганов, старший партнёр компании SmartValues
Уважаемая Главная медсестра!
Спасибо за прекрасный вопрос.
Тема, которую Вы подняли, касается далеко не только здравоохранения. В каждой организации есть подразделения, отвечающие за применение лучших практик. Вспомните отделы качества и безопасности на производстве или отделы кадров и информационных технологий, которые есть почти в каждой организации.
В вашем случае происходит следующее. Всем известно, что за данный вопрос - квалификацию персонала - отвечает ваше подразделение. Их естественная реакция: «Раз вы отвечаете, то мы не отвечаем». В их представлении вы превращаетесь в полицейского, увидев которого на скоростной автомагистрали, они сбрасывают скорость, а оказавшись вне зоны действия радара, нажимают на газ. Ваши коллеги не берут на себя ответственность за своё поведение. Поэтому вы слышите от них, что «всё это пустяки». Это стало вашей проблемой, а не их. Одно только полицейское принуждение не обеспечивает правильного поведения. Оно не позволяет достигнуть позитивных изменений, а принуждающий чувствует себя неэффективным, нежеланным и непризнанным. Тем не менее, решение существует. Я поделюсь с вами несколькими идеями из нашей программы «Мастер Влияния» («Influencer»™). Они уже помогли многим нашим клиентам.
Разработайте план влияния.
Начните с совещания со старшими медсестрами. Опишите проблему и вовлеките их в процесс её решения. Они могут никогда не добиться успеха, если их будут постоянно воспринимать как полицейских. Ваша с ними задача – побудить младший персонал отделений взять на себя ответственность за решение проблемы. Уже после этого старшие медсестры смогут обеспечить поддерживающую роль посредством коучинга, развития навыков и предоставления необходимых ресурсов. Убедитесь в том, что члены Вашей команды понимают, как должна измениться их роль.
Фокусируйтесь на измеримых результатах.
Очертите круг измеримых результатов, за достижением которых вы и отделения сможете следить. Вы можете сфокусироваться, например, на количестве случаев внутрибольничной инфекции, на падениях пациентов или на удовлетворенности пациентов и их семей. Выберите несколько областей, которые окажут наибольшее позитивное воздействие. Если вы выберите слишком много областей, то отделения потеряют фокус.
Определите критически важные модели поведения.
Критически важные модели поведения представляют собой два или три действия, которые приводят к желаемому результату, если их последовательно и добросовестно выполняют. Некоторые из этих моделей поведения могут иметь уникальную направленность именно на ваши целевые области. Например, мытье рук на входе-выходе помогает снизить количество внутрибольничных инфекционных заболеваний, быстрая оценка риска падения помогает уменьшить количество падений пациентов, а вывешивание отчётов о самочувствии и ходе лечения у изголовья кровати пациента позволяет повысить удовлетворенность обслуживанием. Некоторые из моделей поведения в Вашем случае будут работать практически на все возможные целевые области.
Одна из таких моделей – ответственность на 200%. Это означает, что на 100% вы несете ответственность за свою работу и на 100% - за работу вашего коллеги. Вместо заботы только старших медсестёр о поддержании ответственности сотрудников, все работники на всех уровнях должны быть подотчетными друг перед другом. Это критически важная модель поведения для решения проблемы, которую вы описали в вашем вопросе. Однако реализовать такую модель трудно. Для этого потребуется привлечение всех Шести источников влияния™ (SixSourcesofInfluence™). Я предложу лишь по одной идее для каждого из источников.
Личная мотивация – создайте ценностный контекст.
На данный момент младшие сотрудники демонстрируют Вам и старшим медсестрам соответствие установленным правилам, но не самоотдачу. Они сосредоточены на следовании правилам, а не на причинах, лежащих в основе правил. Можно даже сказать, что они пребывают в нравственном сне, не задумываясь всерьез о конкретных последствиях своих действий.
К примеру, они не всегда надевают медицинский халат. Когда кто-нибудь указывает им на это, не сомневаюсь, что они отвечают: «Это пустяки». Старшим медсестрам необходимо помочь младшему персоналу обрести личную мотивацию думать о пациентах, а не о правилах. Например: «Представь, что это твоя дочь, и ты стараешься сделать все возможное, чтобы она была в безопасности. Разве ты не настоял бы на том, чтобы все надели медицинские халаты, стараясь оградить ее от инфекций?» Ваша задача состоит в том, чтобы донести до своих коллег, что, призывая к ответственности друг друга, они также и подстраховывают друг друга. Никто из них не рискует здоровьем своих пациентов намеренно, но люди совершают ошибки. Даже действуя из лучших побуждений, мы можем оступиться и сделать что-то не так. Коллеги должны позволять друг другу (и даже просить) следить за собой, и сообщать об ошибках.
Личные способности – используйте сфокусированную практику.
Коллеги должны решить, как напоминать другу друг о тех или иных вещах. Например: «Если я увижу, что ты забыл помыть руки, как мне сказать тебе об этом?» Им понадобится продумать фразы, с помощью которых они будут призывать другу друга к добросовестному исполнению обязанностей. Вот пример: «Я уложу пациента, пока ты моешь руки. Дозатор с мылом у двери». После того, как фразы будут продуманы, им понадобится отработать их на практике. Разговоры о том, что нужно призывать друг друга к ответственности, не так эффективны, как сфокусированное применение этих убеждений на практике. Всего лишь 15 минут сфокусированной практики способны превратить хорошие намерения в конкретные действия.
Социальная мотивация – задействуйте формальных и неформальных лидеров.
Вам, как руководителю отдела обучения, нужно поговорить с руководителями отделений, чтобы добиться их вовлеченности в процесс. Они должны понимать, что наиболее эффективным способом достижения высоких результатов в работе является ответственное отношение их подчиненных к следованию «наилучшей практике» (bestpractice). Возможны ситуации, когда кто-то из сотрудников не захочет быть подотчетным. Это может быть более опытный работник или профессионал высокого статуса, который не хочет слышать в свой адрес замечаний от новичка. В таких случаях вам нужно будет оказать быструю поддержку. Иметь поддержку формальных лидеров (руководителей отделений) очень важно, но не достаточно. Вам нужно привлечь неформальных лидеров – «формирователей общественного мнения». Попросите менеджера, терапевта и других специалистов, с чьим мнением считаются, взять на себя роль пропагандистов. Они смогут объяснить, почему эти проблемы (внутрибольничные инфекции, падения пациентов и т.д.) так важны лично для них. Они также смогут оказать при необходимости ту самую быструю поддержку.
Структурная мотивация – Вознаграждайте за небольшие достижения.
Именно здесь начинается приятная составляющая. Члены вашей команды меняют роль полицейских на роль чирлидеров. Обеспечьте их множеством разнообразных способов празднования улучшений, которые демонстрируют отделения, осваивая ответственность на 200%. Вы можете предоставить им для использования в качестве награды подарочные сертификаты, или обеспечить финансирование нескольких праздников с тортами.
Структурная способность – Будьте проводником к ресурсам.
Это ещё одна приятная составляющая вашей новой роли. Члены вашей команды помогают сотрудникам отделений выявлять и преодолевать препятствия в окружающей среде. Например, вы можете услышать жалобу о нехватке дозаторов с мылом или о том, что они не наполнены, или плохо работают. Ваша команда берётся за решение этой проблемы и обеспечивает отделения необходимыми ресурсами. Вы стартуете из хорошей позиции, так как члены вашей команды – старшие сёстры, занимающиеся обучением, - являются сотрудниками отделений. Задача теперь заключается в том, чтобы роль блюстителей порядка перешла от них ко всему персоналу отделений. Как только коллеги начнут требовать друг от друга ответственного исполнения обязанностей, вы очень быстро увидите улучшения в качестве ухода, в повышении безопасности, в росте удовлетворенности пациентов и их родственников, и даже в росте вовлеченности и удовлетворенности персонала.
