Нет нужды оценивать разницу между хорошими и плохими руководителями с помощью сложных инструментов — на общем уровне её легко почувствовать. Однако исследование Zenger Folkman показывает, что существует другой, более значимый уровень различия между хорошими и выдающимися руководителями. Именно поэтому авторы исследования считают важным расширить мышление людей от представления «руководители бывают либо хорошими, либо плохими» к пониманию, что «руководители могут быть плохими, хорошими и выдающимися». Они уверены в том, что это небольшое изменение в философии может оказать огромное влияние на успех как отдельных людей, так и целых организаций. Эта философия поможет осознать, что конечной целью развития руководителей должно стать выдающееся лидерство.
Страсть и лидерские компетенции: итоги исследования
Большинство людей уверены в том, что они добьются большего успеха, развивая способности, которые нравятся им самим.
Исследователи Zenger Folkman попросили 4164 руководителей выбрать шесть компетенций из списка 19 Отличительных компетенций Выдающегося Лидера – таких, которые вызывают у них наибольшие воодушевление и страсть. Инструкция была следующей: «Выберите шесть компетенций, которые наилучшим образом отражают те аспекты вашей работы, которые вам больше всего нравятся, обеспечивают вам наибольшую самореализацию, приносят радость и удовлетворение. Компетенции, которые вызывают у вас страсть, обычно кажутся более естественными, требуют меньше усилий, и вы часто теряете счёт времени, занимаясь теми делами, в которых требуется проявлять эти компетенции».
Авторы исследования хотели выяснить, получат ли выбранные компетенции более высокие оценки от других людей. Они сравнили их список с результатами оценки 360˚каждого руководителя.
Когда страсть оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности?
Некоторые навыки легко освоить независимо от того, насколько сильно человек ими увлечён. Бывают такие виды деятельности, которые сами по себе являются вознаграждением для определённых людей. Например, многим доставляет удовольствие решать разные задачи. Миллионы людей каждый день разгадывают кроссворды, ребусы, играют в судоку и другие игры. Победа в конкурсах усиливает их страсть к игре. Есть и другие навыки, в которых эффективность значительно повышается благодаря первоначальному интересу, который перерастает в страсть.
Развитие других людей - отличный пример такого навыка. Те, кто страстно увлечены развитием других, получают удовольствие, помогая людям расти и осваивать новые умения. Они любят обучать. Те, у кого этой страсти нет, воспринимают такую деятельность скорее как работу няньки.
Компетенции, на которые страсть оказывает наибольшее влияние
В таблице ниже вы увидите сравнение результатов оценки 19 Отличительных компетенций Выдающегося лидера по методу 360˚. В первой колонке приведены оценки компетенции при условии, что сами оцениваемые отмечали, что эта компетенция не вызывает у них интереса. Во второй колонке оценки в ситуации, когда эта компетенция самими оцениваемыми была названа в числе шести компетенций, вызывающих у них наибольшую страсть.
Исследование Zenger Folkman убедительно доказывает, что личный интерес человека к отдельной компетенции существенно влияет на оценку этой компетенции окружающими. Фактически, в 17 из 19 компетенций были выявлены статистически значимые различия между теми, кто выбрал их как области интереса, и теми, кто этого не сделал.
Эти данные показывают, что развивать других, вдохновлять и мотивировать, а также строить отношения — это три компетенции, в которых энтузиазм и страсть значительно повышают эффективность руководителя. Каждая из них требует более развитых навыков межличностного общения, а не только когнитивных способностей.
Демографические различия
Исследование Zenger Folkman также выявило интересные тенденции, связанные с возрастом, полом и организационной позицией.
Возрастные различия
- Более старшие профессионалы склонны проявлять больше страсти в таких компетенциях, как Проявляет цельность личности, Вдохновляет других и Фокусируется на клиентах.
- Молодые профессионалы демонстрируют большую страсть к Решению проблем, Построению отношений и Скорости и гибкости в обучении.
Полученные данные говорят о необходимости организации кросс-возрастного наставничества и обмена знаниями внутри компаний.
Гендерные различия
- Женщины склонны испытывать большую страсть к компетенциям, ориентированным на сотрудничество и поддержание отношений.
- Мужчины демонстрируют больше страсти в решении проблем, стратегическом видении и принятии рисков.
Эти данные показывают важность присутствия в руководящих командах и мужчин и женщин для более эффективного лидерства.
Организационно-иерархические различия
- Сотрудники более высокого уровня, как правило, в целом проявляют больше страсти и энтузиазма к своей работе, чем сотрудники более низкого уровня.
- Сотрудники более высокого уровня проявляют больше интереса к навыкам, связанным со стратегическим видением принятием решений.
- Сотрудники более низкого уровня проявляют больше страсти к построению отношений и техническим навыкам.
Это указывает на необходимость разработки целевых программ развития на различных организационных уровнях.
Ценность полученных данных для бизнеса и HR-профессионалов
Выводы по итогам исследования Zenger Folkman предлагают новый взгляд на управление талантами. Представьте себе смену парадигмы, где страсть становится ключевым показателем в стратегии привлечения талантов, дополняя традиционные оценки навыков и опыта. Этот подход распространяется на весь жизненный цикл сотрудника: программы развития превращаются в возможности роста, ориентированные на страсть; планирование преемственности становится процессом достижения баланса между потребностями организации и личным энтузиазмом сотрудников; управление производительностью трансформируется в персонализированное путешествие к совершенству, основанное на страсти.
Последствия этих изменений словно волны расходятся по всей организации: когда люди делают то, что вызывает у них страсть, их вовлечённость стремительно растёт, что потенциально может привести к революционному перевороту в стратегии удержания талантов. Кроме того грамотное использование "областей страсти" позволяет стимулировать инновации и более гибко адаптироваться к изменениям. По сути это исследование не просто предлагает улучшить существующие практики HR; оно призывает переосмыслить то, как мы развиваем и используем человеческий потенциал в корпоративной среде.
СПК-модель в развитии лидерства
Страсть играет ключевую роль в способности руководителя развивать свои лидерские навыки. Предыдущие исследования Zenger Folkman показали, что руководителям не обязательно развивать все лидерские компетенции до высокого уровня, чтобы быть эффективными. Руководители лишь с тремя ярко выраженными сильными сторонами (на уровне 90-го перцентиля по итогам оценки) из 19 Отличительных компетенций Выдающегося лидера демонстрировали уровень общей эффективности лидерства на уровне 81-го перцентиля. Обладатели пять сильных сторон достигали 90-го перцентиля.
На основе этих данных авторы исследования рекомендуют руководителям сосредоточиться на развитии лишь нескольких сильных сторон. Чтобы выбрать наиболее подходящие компетенции для развития, руководитель должен учитывать (см. рисунок выше):
- свой личный уровень страсти (С — Страсть);
- потребности организации в этой компетенции (П — потребности);
- свой текущий уровень развития этой компетенции (К — Компетентность).
В зоне, где все три элемента этой СПК–модели пересекаются, формируется «золотая зона лидерства» — идеальная сильная сторона для дальнейшего развития до выдающегося уровня.
Перспективы, которые дают результаты исследования
Исследование Zenger Folkman убедительно доказывает, что страсть человека к определённой компетенции значительно влияет на его способности, измеряемые оценками окружающих. Для бизнеса и HR-профессионалов понимание и использование этой связи между страстью и эффективностью может привести к разработке лучших стратегий управления талантами, лучших программ развития лидерства и, в конечном итоге, к достижению всей организацией лучших результатов.
Выстраивая роли с учётом предпочтений и интересов конкретного человека, создавая среду, которая поддерживает энтузиазм, и разрабатывая целевые программы, учитывающие как личные предпочтения, так и организационные потребности, компании могут раскрыть полный потенциал своих сотрудников и обеспечить высокую производительность на всех уровнях организации.
Источник >>>
Перевод SmartValues.
При использовании материала ссылка на smartvalues.ru обязательна.
