Максим Ильин, старший партнер и ведущий бизнес-консультант SmartValues.
Георгий Мелик-Еганов, старший партнер и ведущий бизнес-консультант SmartValues.
1. Основные тренды в менеджменте и бизнесе
Одна из тем, которую мы в SmartValues глубоко изучаем, - это компетенции руководителя и вопрос о том, что руководитель должен делать, чтобы его подразделение могло достигать выдающихся результатов. Вторая тема - требования внешней среды к современным управленцам.
На мой взгляд, в очень многих книгах и учебниках по менеджменту написано то, что вообще не имеет никакой актуальности на текущий момент. Авторы описывают модели, применимые к 50-70 гг. XXвека. Они во многом построены на системе высокобюрократизированной организации, в которой люди выполняют простые виды работ, у них есть четкие должностные инструкции и никакого серьезного вклада от них не ожидается. Для сегодняшнего дня данные модели совершенно неактуальны.
Если характеризовать сегодняшний день, то мы видим три основных тренда в менеджменте и бизнесе:
1. Постоянно растущая скорость перемен в бизнес-среде.
Приведём пример. Раньше была популярна модель управления изменениями, включающая в себя три этапа: размораживание ситуации, проведение изменений и замораживание ситуации. В современном мире эти этапы сливаются. Они уже не имеют смысла, потому что идет постоянный процесс, в котором просто невозможно выделить стадии размораживания и замораживания.
2. Изменение роли людей в бизнесе.
Если раньше люди нужны были для выполнения простой работы, то в современном мире велика потребность в людях, способных выполнять сложные виды работ, принимать важные решения, брать на себя бОльшую ответственность. С одной стороны, есть техническое усложнение, которое предполагает более высокий уровень интеллекта потенциальных сотрудников. С другой стороны, от человека требуется новый уровень осмысления того, что он делает. Какова цель работы уборщицы в супермаркете? Если она считает, что должна «убирать, чтобы было чисто», то становится понятно, почему покупатели вызывают у нее негативные эмоции – они мешают ей достигать цели. Если же ответом будет «создание комфортных условий для клиента», то это говорит о другом уровне осмысления выполняемой деятельности и усложняет эту деятельность.
Какие люди сейчас нужны бизнесу в условиях возрастающей конкуренции? Безусловно, способные к глубокому осмыслению своей работы.
3. Появление у людей выбора.
В первую очередь выбор появляется у тех, кто способен выполнять сложные и ценные виды работ.
2. IQompetence– компетенции современного руководителя
Руководство людьми в условиях этих трех трендов – это качественно иное руководство по сравнению с тем, что было 20-30 лет назад. В России эта разница особенно очевидна. Так, в 1994 году я устроился на работу медицинским представителем в западную компанию. Среди моих коллег были доктор наук, заведующий отделением педиатрии в Русаковской больнице, оперирующий кардиохирург из Склифосовского, кандидат медицинских наук и доцент, преподаватель кафедры. В то время такой уровень людей, не имея другого выбора, шел на низшие должности в медицинские представители.
Сейчас мы имеем дело с качественно иной ситуацией. В том же фармбизнесе компании считают за счастье, если человек с высшим образованием придет к ним работать медицинским представителем. Дело в том, что у него есть выбор. Как ни странно, зарплата врача в поликлинике в городе Москве может быть выше, чем зарплата медицинского представителя.
Сегодня для многих работодателей ключевая проблема – это удержать людей. Именно с таким запросом они к нам обращаются. Для них жизненно важно быть конкурентоспособными на уровне взаимодействия с этими новыми людьми. Таким образом, старый подход в менеджменте уже не работает.
Подавляющее большинство наших клиентов имеет дело с интеллектуальными работниками, то есть работниками с большой возможностью выбора. Соответственно, возникает необходимость в новых компетенциях руководителей. В SmartValuesмы обозначили их «IQompetence». С одной стороны, такое название дает ассоциацию с IQ, а с другой стороны, приставка «I» сегодня воспринимается как символ чего-то ультрасовременного.
В чем разница между традиционными компетенциями руководителя и IQompetence? Объясню на простом примере. Есть хорошо известная технология постановки цели по SMART. Если мы пытаемся управлять сотрудником с высоким уровнем интеллекта и ставим ему цель поднять объем продаж на 15%, то возникает вопрос: почему именно на 15%, а не на 14.99% или 15.01%? Руководитель должен объяснить, что стоит за этой цифрой.
В большинстве случаев люди формально выполняют этот SMART. Они научились формулировать цели с количественными показателями, абсолютно не думая о том, что количественный показатель, который они определяют, не имеет никакого смысла. Смысл имеет качество. Количество необходимо для оцифровки, для того чтобы качество, которое порой трудно представить и «пощупать», можно было бы перевести во что-то более осязаемое. А для этого оно должно быть связано с целью более высокого уровня, должно каким-то образом быть завязано на удовлетворенность тех, кто является клиентами компании, и т.д.
Раньше, при старом подходе к управлению людьми, можно было не заботиться о том, чтобы сотрудник понимал смысл своей работы. И до сих пор от сторонников этого подхода я слышу вопрос: «А зачем сотруднику смысл работы? Он знает, что нужно делать, и этого достаточно». Но сегодня этого совсем недостаточно. Если ценному сотруднику, у которого, как мы помним, есть выбор, не дают понять, в чем смысл того, что он делает, то с большой вероятностью, он будет искать того работодателя, который это сделает.
Определить перечень необходимых современному руководителю компетенций можно, поняв, чем лучшие, с точки зрения бизнеса, управленцы отличаются от худших. В данном случае качество руководителя оценивается по таким бизнес-показателям его подразделения или компании в целом, как прибыль, текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность клиентов и т.д. Еще один важный показатель – это экстра-усилия, которые его подчиненные готовы прикладывать, выполняя работу.
Наши западные партнеры из компании ZengerFolkman провели глобальное исследование с участием 20 000 менеджеров и 200 000 оценивающих. То есть 200 000 сотрудников ответили на вопросы о своих руководителях. По итогам было выделено 16 ключевых отличительных компетенций – тех, которые есть только у успешных управленцев. Список возглавила способность вдохновлять других людей.
Итак, список важных компетенций есть. По ним можно оценить руководителя. Вопрос в том, что делать с полученными данными, как его развивать. Большинство компаний однозначно отвечают на этот вопрос: «Надо развивать слабые стороны». Однако авторы упомянутого исследования эмпирически установили, что если у руководителя хотя бы одна из 16 компетенций развита до уровня 90%, то эффективность возглавляемой им организации или отдела растет в разы. Соответственно, люди могут сфокусированно заниматься тем, что им и так уже нравится делать, и достигать высоких результатов. И именно сильные их стороны стоит развивать. При этом, безусловно, нельзя оставлять без внимания те компетенции, которые получили оценки ниже среднего.
Когда организация все силы тратит на работу с «середнячковыми» компетенциями, пытаясь вытянуть их, то она получает посредственных руководителей. Выдающийся менеджер вырастает на тех компетенциях, которые у него изначально хорошо развиты. Вспомните Стива Джобса или Джека Уэлча. У каждого из них были недостатки. Но также у них были 1-2 способности, развитые до экстраординарного уровня. Именно они сделали их выдающимися руководителями».
3. Оценка руководителей: какой подход выбрать?
Есть, к сожалению, неправильное впечатление о том, что разные инструменты оценки работают на одну и ту же цель. Это не так. Есть два качественно разных подхода в оценке, которые преследуют абсолютно разные цели.
Первый подход можно назвать экспертной оценкой - эксперт выносит свое суждение о степени развитости той или иной компетенции. Это попытка найти истину, дать прогноз о том, как проявит себя тот или иной человек. Конечно, такая оценка не лишена субъективности.
Второй подход – оценка по системе 360.В данном случаекомпетенции сотрудника оценивают через восприятие тех, с кем он взаимодействует.
И здесь возникает вопрос: а что является объективной реальностью?
Предположим, я – руководитель. Эксперты оценивают мою способность вдохновлять других людей очень высоко. А мои подчиненные дают по этому же критерию низкие оценки. Так я способен вдохновлять других или нет? Что важнее с точки зрения бизнес-результата: на что я в принципе способен или что я реально делаю?
В данном случае HR-ам очень важно понимать, что у двух подходов в оценке разные цели. Система 360 оценивает реальное восприятие, которое напрямую определяет эффективность руководства. А экспертная оценка – это попытка найти некую способность без определения того, насколько она реализована в реальности. И в первом, и во втором случаях есть свои плюсы и минусы. Но, если мы хотим увеличить эффективность конкретного руководителя, то для нас гораздо важнее оценить, как его воспринимают другие. Ведь как меня воспринимают, таков я и есть.
По нашим наблюдениям, в большинстве российских компаний боятся внедрять систему 360, поскольку у них отсутствует культура предоставления обратной связи.
У нас был клиент, который хотел получить обратную связь о том, насколько руководство согласует цели с сотрудниками. Получилась очень высокая оценка, около 80 баллов из 100. Такое, по нашему опыту, возможно только когда люди целенаправленно занимаются соответствующей работой. Мы знаем, что такой работы в данной компании не велось. Объяснение высокого результата в том, что люди дали ожидаемый от них руководством ответ. Такие вещи можно увидеть через сопоставление цифровых оценок и ответов на открытые вопросы.
На примере этой ситуации следует отметить еще одну ключевую для лидера способность – способность получать обратную связь. Она подразумевает и желание эту связь получать, и создание условий для ее получения. Культура лидерства - это в том числе и культура обратной связи.
