Георгий Мелик-Еганов, старший партнёр компании SmartValues
По данным исследования Американской Ассоциации Менеджеров, «топы» ставят именно нежелание обсуждать важные проблемы на первое место в списке ключевых «бед» их организаций. Эта проблема замалчивания максимально распространена на уровне среднего менеджмента. Именно поэтому высшее руководство не имеет адекватного представления о тревожной или даже критической ситуации на местах.
Ловушка для топ-менеджеров
Топ-менеджеры искренне не понимают, почему их сотрудники сталкиваются с серьезными сложностями там, где у них самих никаких конфликтов, никаких трудных диалогов не возникает. В итоге, "Топам" приходится лично включаться в решение бесчисленных проблем на местах.
С другой стороны, высшее руководство зачастую имеет весьма смутное представление о том, что происходит в регионах. Оно, руководство, не знает, с чем сталкиваются конкретные люди, когда им необходимо решать конкретные вопросы.
А они, подчиненные, находятся как раз в той самой ситуации, которую в компании SmartValues мы называем «трудный диалог» или «crucial conversation» - ситуации взаимодействия, когда ставки высоки и есть серьезный эмоциональный дискомфорт хотя бы у одной стороны.
Принимая какие-либо решения в соответствии с «хардовыми» организационными составляющими – по бизнес-процессам, по структуре, по системам мотивации – топ-менеджеры не понимают, что для реализации этих решений сотрудникам в первую очередь необходимо обсуждать сложные для них вопросы, и большинство предпочтет молчать и избегать обсуждения таких вопросов.
Приведу пару характерных примеров.
Кейс «Голосование ногами».
В компании внедряют новую систему мотивации. Генеральный директор выступает перед сотрудниками, объясняет новый подход, предлагает задавать вопросы и комментировать нововведение. Вопросов нет, комментариев нет, собрание закончено.
А через полгода более 50% ключевого персонала увольняется. Основная причина увольнения – недовольство новой системой мотивации. Удивленный генеральный директор просит менеджеров растолковать ему, что происходит, а те молчат, не в состоянии этого сделать.
Далее компания обращается к нам с просьбой разработать новую систему мотивации, потому что именно в ней, вернее ее содержании, они видят «корень зла».
Получив запрос, первым делом мы проводим интервью с оставшимися сотрудниками. И уже на этом этапе выясняется парадоксальная вещь: на самом деле люди недовольны не самой системой мотивации, а тем, как относятся к ним руководители. Проблема в том, что менеджеры среднего звена не разговаривают, не общаются со своими подчиненными, они лишь транслируют им получаемую свыше информацию. Почему это происходит?
Потому, что они сами не очень верят в систему, которая была разработана, и у них не хватает мужества поговорить об этом с высшим руководством. Как следствие, менеджеры не могут наладить контакт со своим персоналом.
То есть, проблема совсем не в системе мотивации как таковой, а ее решение, соответственно, не в создании новой системы мотивации.
Кейс «Барьеры между отделами»
Вторая история. Фармацевтическая компания занимается продажей инновационного лекарственного препарата. Он должен реализовываться на двух разных целевых рынках. Один из них – это рынок так называемых госпитальных продаж, то есть продаж в лечебные учреждения, больницы, крупные стационары. Второй – аптечный рынок, продажа в аптеки.
До определенного момента в компании работали два подразделения, которые вели все продажи. Затем было принято логичное решение разделить продажи между так называемым госпитальным сегментом и тем сегментом, который работает с аптеками и с врачами в поликлиниках. Составили планы продаж, выработали стратегию – все, на первый взгляд, правильно.
На деле же подход не работает, сотрудники начинают конфликтовать.
Дело в том, что представителям разных бизнес-юнитов необходимо взаимодействовать между собой для того, чтобы осуществлять продажи, и очень часто люди, принимающие решения в разных регионах и на разных рынках, – это одни и те же люди. При этом в силу региональной специфики создание единого механизма работы невозможно.
В итоге в одних регионах проблемы определенного характера имеют место, в других - нет.
Мы начали изучать ситуацию и увидели, что в одних регионах коллег связывают хорошие межличностные отношения. Они спокойно и эффективно решают возникающие рабочие вопросы. А в других регионах трудные диалоги оказываются непреодолимыми, так как люди предпочитают не общаться на сложные темы, избегать их, уходить от разговоров. Тем временем проблема растет и достигает критического состояния.
Я рассказал истории из жизни двух разных компаний, которые на самом деле имеют одни и те же механизмы и причины.
Как многоэтажное здание может оказаться без лифта?
Дело в том, основная причина избегания трудного диалога в том, что приходится делать очень неудобный выбор – либо сказать правду и тем самым задеть человека и войти с ним в конфликт, либо промолчать и сохранить отношения. Многие выбирают второе.
На тренингах я привожу такой пример. Около года назад канал CNN показал репортаж о том, как в одной из западных стран возвели многоэтажное здание, забыв снабдить его… лифтом. Могло ли быть так, что строители, каждый день, работая на объекте, все как один не замечали отсутствие шахты лифта? Сомневаюсь.
Представьте такую ситуацию - сотрудник видит проблему, которая непосредственно к нему отношения не имеет и находится вне зоны его ответственности. Дальше события могут развиваться с наибольшей вероятностью по двум сценариям.
В первом человек, болея душой за компанию, привлекает внимание коллег и руководства к проблеме, во всеуслышание говорит о ней и в итоге создает образ беспокойного скандалиста, вызывая неудовольствие окружения.
Во втором сценарии он тихо идет дальше, предпочитая не портить отношения с коллективом, оставаться в комфорте и думая о том, что и раньше как-то с этой проблемой жили. Безусловно, бизнес заинтересован в том, чтобы все, что мешает ему достигать успеха, вовремя обнаруживалось и исправлялось, то есть сценарий №2 для него не просто нежелателен, а вреден.
Что в такой ситуации делают работодатели? Чаще всего они бросают силы на проведение исследований, анонимных опросов, анализ бизнес-процессов. На самом же деле их основная задача в данном случае – настроить персонал на диалог, развить у людей способность говорить на трудные темы правильным образом.
В любой организации происходит практически одна и та же история. Есть люди, которые каждый день видят «узкие места». Но они об этом предпочитают помалкивать. Вот так и строятся небоскребы без лифтов…
Инструменты, которые помогут сделать трудные диалоги эффективными
По нашему убеждению, не замалчивать, а, напротив, вести трудный диалог – это навык, который можно и нужно развивать и нарабатывать. Курс «Трудные диалоги» учит говорить так, чтобы не оскорблять другого человека и не переходить грань, за которой начинается напряженность.
Авторы программы «Трудные диалоги» создали специальный курс для лечебных учреждений под названием «Молчание убивает» («Silence kills»). Они выяснили, что во многих лечебных учреждениях средний персонал и пациенты в подавляющем большинстве видят неправильные действия врачей и молчат. Программа нацелена на то, чтобы учить людей говорить вместе так, чтобы эти разговоры были эффективны.
Первое, с чего нужно начать, – это с работы с самим собой. Человеку необходимо осознать, что происходит в его голове в момент взаимодействия, почему он так или иначе интерпретирует ситуацию, правильно ли он ее интерпретирует, что на самом деле является проблемой и т.п.
Расскажем о некоторых инструментах, которые можно для этого использовать.
Идентифицировать проблему поможет такой инструмент как СТО.
Он предполагает анализ того, имеете ли вы дело со Случаем, с Тенденцией или с Отношением. Например, врач не помыл руки. С чем я имею дело? Со Случаем, так как произошел единичный эпизод? С Тенденцией, так как врач периодически нарушает требования? Или с Отношением, так как он на самом деле считает, что мыть руки – это ненужная трата времени?
Вторая важная задача – интерпретация происходящего.
Мы постоянно рассказываем себе какие-то истории, это происходит автоматически. Есть три так называемые «разумные» истории, которые очень часто мешают нам в проведении правильных диалогов:
1. История жертвы – «все вокруг хотят получить что-то за счет меня».
2. История злодея – «другой человек может поступить определенным образом, потому что он плохой».
3. История беспомощного – «я ни на что не могу повлиять».
Такие истории блокируют нормальный диалог и делают нас неспособными донести собственные мысли правильным образом. В связи с этим большое значение приобретает развитие умения рассказывать себе правильные истории.
Авторы программы «Трудные диалоги» предлагают задавать себе такой вопрос: «Мог ли хороший, правильный, здравомыслящий человек поступить так неправильно?» и с его помощью создавать правильную историю.
Предположим, руководитель очень эмоционально дал негативную обратную связь подчиненному. Вместо того, чтобы тут же выстроить в своей голове историю жертвы, историю злодея или историю беспомощного, подчиненному стоит поставить себя на место руководителя и попытаться понять, что спровоцировало такое его поведение.
Это говорит не о мягкотелости и наивности сотрудника, а о его желании понять ситуацию прежде, чем самому на нее реагировать.
Еще один инструмент – «Правая и левая колонки».
Один из известных американских психологов говорит о том, что в процессе коммуникации у человека в голове условно выстраиваются две колонки: в одну попадают – те слова, которые он произносит вслух, а в другую – те, которые отражают его реальные мысли.
Суть инструмента состоит в заполнении этих колонок и анализе их содержания. Им можно пользоваться и после ситуации трудного диалога, и в ее преддверии. Например, вспомните какой-то диалог, который закончился, на Ваш взгляд, неудачно. В правую колонку запишите то, что вы говорили, в левую – то, что думали, произнося каждую из фраз. Сравните и проанализируйте получившиеся пары.
Такую же процедуру можно провести и во время подготовки к сложному взаимодействию. Предварительный анализ позволит снизить эмоциональный накал в планируемом диалоге и скорректировать действия и слова.
И, наконец, предоставлять ДОСТУП!
Порой участники программы «Трудные диалоги», посетившие не один коммуникативный тренинг, заявляют, что у них нет проблем в деловом общении и они многое, если не все, знают и умеют. Здесь полезным оказывается простой инструмент под названием «ДОСТУП».
Суть его в том, что участвуя в трудном диалоге, человек должен уметь четко донести свое видение ситуации до собеседника, следуя схеме «поделиться фактами - описать свою историю, то есть интерпретировать факты и пояснить свою интерпретацию – пригласить партнера высказать его интерпретацию».
Как показывает практика, 90% тех, кто был изначально абсолютно уверен в своих коммуникационных способностях, с таким заданием не справляются.
В SmartValues мы получаем множество запросов на решение самых разных проблем бизнеса. И по нашим оценкам, почти все они во многом могли бы быть решены за счет развития у руководителей и сотрудников умения вести трудные диалоги. К счастью, работодатели все отчетливее понимают необходимость проведения такой работы.
