Всемирно известный авторитет в области изучения лидерства компания Zenger Folkman проанализировала возраст 17000 участников корпоративных лидерских программ обучения и развития. Средний возраст оказался равен 42 годам, причём в диапазоне от 36 до 50 лет находилось 53% опрошенных. Только одна десятая часть в выборке обучающихся корпоративных лидеров состояла из сотрудников, чей возраст не превышал 30 лет.
Дополнительно исследователи выяснили, что средний возраст супервайзеров в этих фирмах составлял 33 года, а средний возраст менеджеров- 42 года. То есть, супервайзоры находились в ожидании карьерного роста примерно 10 лет.
Авторы исследования выделяют такие преимущества для организаций более ранней подготовки персонала по лидерским программам:
Более ранний старт обучения
Джек Зенгер, руководитель исследовательской группы, приводит пример, как учащиеся третьего и четвертых классов достаточно легко постигали базовые принципы поведения, соответствующего лидерскому поведению для взрослых менеджеров. И даже пытались поправлять и обучать этим навыкам своих родителей. И в более позднем возрасте учащиеся с избытком волевых и направляющих качеств имеют возможности преуспеть в спорте или возглавить молодежные инициативы. Но ни в школах, ни в университетах практически нет соответствующих учебных курсов, помогающих определить «стихийным» руководителям необходимый им набор навыков и инструментов.
Возможность избежать дурных привычек и соблазнов
Чем раньше начинаются занятия с инструктором, вспоминает Джек свои занятия с детьми, тем более загруженными оказываются ученики. И тем меньше времени и сил остается на бездельничанье и приобретение дурных привычек. Все очень просто! Регулярные занятия способствуют не только прогрессу в знаниях, но и укрепляют самодисциплину.
10 тысяч часов «пахоты»
Джек Зенгер аргументирует преимущество более раннего развития лидерских качеств известным статистическим подсчетом. Чтобы добиться совершенства в чем-либо, необходимо потратить не менее 10 тысяч часов занятий на это, и в процессе совершенствования занятия должны все время усложняться. За усложнением и прогрессом должен наблюдать опытный инструктор.
Выгоды организации от улучшения компетенций
Супервайзеры с задатками активных руководителей с первых дней своей первой руководящей должности погружаются в состояние, которое у спортсменов называется «отбивать мячи прямо перед собой». Это реактивное состояние не позволяет молодым руководителям осознанно и последовательно развивать компетенции непосредственно на рабочем месте в бизнес-процессах. Текучка и ложные задачи отнимают все время. Поэтому и здесь очевидна необходимость учебных планов и отдельных занятий.
Очень часто консультантам задают такой каверзный вопрос: «Если мы тратим столько финансовых и временных ресурсов на многочисленные программы лидерства, то почему в итоге у нас так мало хороших лидеров?». Один из возможных ответов именно такой, что начинают учить лидерству слишком поздно. Это все равно как «старого пса обучать новым трюкам». Поэтому и такие скромные, не выдающиеся результаты.
Предложения исследователей
Обучать и продвигать своих сотрудников, а не нанимать на критически важные позиции кандидатов «с рынка».
Исследования показывают, что три четверти усилий, которые тратятся на обучение лидеров, связаны с развитием в этом качестве представителей поколения X. И только 20% усилий выделяется работе с представителями поколения Y. Но, как ни странно, именно представители более молодого поколения одержимы достижением отличных организационных результатов. Хотя стереотипом является отношение к ним как к ярким индивидуалистам, игнорирующим интересы фирм, на которых они работают. Мало того, исследования Zenger Folkman открывают нам и такой факт, что поколение Y в наибольшей степени склонно к сотрудничеству и командному взаимодействию. Также не удивительно, что в исследовании, на которое ссылается автор, обнаруживается преимущества поколения Y в инновациях и даже в самообучении. Хотя молва склонна приписывать поколению Y образ «самодовольных всезнаек».
Единственным более или менее внятным обоснованием сложившейся практики придерживать молодых руководителей заключается в опасении, что инвестиции в такое обучение могут не оправдаться по причине раннего ухода сотрудника из организации. А чем старше сотрудник, тем, мол, вероятность его увольнения меньше. Это действительно так, соглашается автор статьи.
Но, может быть, перспективная молодежь как раз покидает компании именно из-за нехватки должного внимания к развитию и обучению. Вероятность того, что молодой лидер добровольно откажется от интересных задач и прогресса, поддерживаемого опытными наставниками, крайне мала! Риск обучения лидерским компетенциям более молодых, чем это принято сейчас, сотрудников более чем оправдан. Завершает этим выводом автор свою статью и презентацию корреляции между возрастом и участием сотрудников в развитии лидерских качеств.
