Шесть Источников Влияния: II. Личная Способность

На программе "Мастер Влияния" (Influencer©)[i] мы знакомим руководителей с моделью "Шесть Источников Влияния" (Six Sources of Influence©) и учим их использовать этот инструмент для внедрения изменений.
В статьях мы рассказываем о каждом источнике влияния и приводим примеры из практики самых разных компаний. О первом источнике  влияния – Личной мотивации - вы можете узнать здесь. Далее речь пойдёт о Личной Способности.

Очень многие руководители приравнивают влияние к мотивации. И большинство из них не осознают этого. Чаще всего мы представляем себе лидера, который выступает с трибуны, воодушевляет своих подчиненных, настраивает их на победу и отправляет на подвиги. Такие руководители считают, что так они мотивируют людей.

Но настоящие мастера влияния не допускают подобную ошибку. Эффективные лидеры понимают, что новые модели поведения могут оказаться куда более сложными с точки зрения интеллекта, физических возможностей и проявления эмоций, чем кажутся на первый взгляд. В действительности, многие трудности возникают из-за отсутствия способности. Люди часто просто не знают, как сделать то, что от них требуется. В современных изданиях пишут о том, что в большинстве своем те таланты и навыки, к которым, как предполагалось, есть генетическая предрасположенность, на самом деле можно выработать путем регулярных тренировок и практики. Самые лучшие исполнители вовсе не умнее и не быстрее, чем другие. Они просто лучше натренированы. Поэтому, прежде чем браться за мотивацию, задумайтесь о способности.

Чтобы развивать личную способность, не следует жалеть инвестиций в формирование навыков. Необходимо обеспечить развернутую практику в максимально сложных, приближенных к реальным условиям. Вот как это сделали в телекоммуникационной компании AT&T.

Не жалейте инвестиций в формирование навыков: опыт компании АТ&Т 

Вице-президент по работе с корпоративными клиентами Майк Миллер задался целью изменить поведение 3000 сотрудников отдела ИТ. Он решил создать такую корпоративную культуру, где люди открыто и своевременно говорят о рисках, которые могут повлиять на ход проекта. Для этого нужно было научить сотрудников инициировать критически важные разговоры.

На начальном этапе работы Миллер заметил, что людям недостаточно одной мотивации, чтобы начать говорить открыто. Он понял, что им не хватает способности начать сложный разговор. Для ведения открытых разговоров о рисках способности не менее важны, чем мотивация. Поэтому Миллер решил провести обучение этому навыку. Согласно результатам исследования, наиболее эффективным оказалось распределенное по времени обучение. Майк Миллер начал с регулярных занятий длительностью 1 или 2 часа на протяжении нескольких месяцев. У сотрудников должно было быть достаточно времени, чтобы сосредоточиться на новой информации, воспринять её и, в конечном итоге, перенять новые модели поведения. Кроме того, обучение было приближено к практике, так как Миллер опирался на реальные проблемы бизнеса. Напримеручастники тренингов разыгрывали следующие ситуации: как сообщить начальнику о том, что планируемые сроки нереальны; как сообщить о рисках по проекту; как призвать к ответственности равных по должности коллег, когда сроки под угрозой срыва.

Результаты внутренних опросов свидетельствуют, что на протяжении шести месяцев поведение людей менялось весьма ощутимо. Через девять месяцев практически каждый выпуск ПО в отделе Миллера проходил вовремя, в рамках бюджета и без каких-либо серьёзных ошибок.