Компания розничной торговли из Мехико обратилась к нашим партнёрам из Zenger Folkman, желая повысить эффективность директоров магазинов и региональных менеджеров. Эта компания продавала товары и услуги малообеспеченным слоям населения. Дела у неё шли хорошо, но прибыль разных магазинов очень различалась. Одну из причин такой ситуации руководители видели в разном уровне эффективность их директоров. Специально для клиента консультанты из Zenger Folkman разработали компактную и простую оценку по методу обратная связь 360. Её прошли 95 директоров магазинов. В большинстве своём они не имели специального образования, а до директорской позиции дорастали внутри компании. У их сотрудников также не было специального образования.
В среднем каждого директора оценили шестнадцать человек, включая его/её руководителя, равных по должности коллег, прямых подчинённых и внутренних клиентов. Полученные результаты показали большую вариабельность оценок эффективности лидерства – от 2,89 до 4,55 балла. Также специалисты Zenger Folkman собрали данные по продажам каждого магазина за последние два года. Они рассчитали рост продаж в текущем году относительно предшествовавшего ему года. В целом во всей организации был 5%-ный рост.
Используя показатель общей эффективности лидерства, консультанты распределили директоров по пяти группам, начиная с 10% людей, чьи оценки были самыми низкими, и завершая 10% тех, кто получил самые высокие оценки. Рост продаж магазинов руководителей с самыми низкими оценками составил всего лишь 0,7%. В магазинах, возглавляемых самыми эффективными лидерами, продажи выросли на 7,4%.
Получив результаты, руководители компании захотели понять, что именно повлияло на продажи. Аналитики Zenger Folkman изучили данные по текучести персонала в разных магазинах. При этом они разделили директоров магазинов на группы в зависимости от полученных ими оценок эффективности лидерства (самые низкие оценки, средние и самые высокие). В магазинах наименее эффективных директоров была 81%-ная текучесть. У самых эффективных – 68%. Текучесть на уровне 68% – это очень много, однако значительно меньше 81%. Одной из самых больших проблем, вызванных текучестью, был отток талантливых сотрудников. В отличие от них посредственные работники увольняются редко. Удержание талантов ощутимо влияло на способность магазина увеличить продажи.
Кому сложнее всего адекватно оценить эффективность лидерства
Как показывает практика, сотрудники легко отличают плохих лидеров от хороших. Однако есть группа людей, которые делают это с трудом. Это сами лидеры, и их восприятие создаёт проблему для организации. Диаграмма ниже показывает результаты самооценки лидера и процентный рост продаж.
Примечательно, что группа с наибольшим ростом продаж оказалась директорами, которые ниже остальных оценили свою эффективность.
Чтобы знать, куда идти, надо понимать, где вы находитесь сейчас
Если вы ведёте машину и у вас есть карта с обозначенным на ней пунктом назначения, вам может быть сложно понять, где вы находитесь в данный момент. Навигатор – потрясающее изобретение, поскольку он показывает ваше текущее местонахождение. Чтобы стать лучше, лидеры также должны понимать своё «текущее местонахождение». Но речь здесь идёт не о географических координатах, а о сильных и слабых сторонах. Как выясняется, самооценка часто не соответствует действительности. Поэтому для лидеров необходима обратная связь от окружающих. А пример одной компании розничной торговли показывает, насколько ценно организации иметь в своих рядах выдающихся лидеров. Именно выдающиеся лидеры обеспечивают достижение выдающихся результатов.
При использовании публикации ссылка на smartvalues.ru обязательна.
