Джозеф Фолкман / Josepf Folkman,
президент и со-основатель Zenger | Folkman*.
Большинство руководителей хотят быть для своих подчинённых героями, наставниками и друзьями. Недавняя статья на сайте Bloomberg рассказывает историю Ричарда Лэрмера (Richard Laermer), руководителя, который позволил сотрудникам работать из дома.
«Мы нанимаем взрослых людей, они не должны быть привязаны к офису пять дней в неделю, - говорит Лэрмер, владеющий PR-агентством в Нью-Йорке. – Я всегда считал, что можно выполнять работу, находясь где угодно. Главное – выполнять её».
К сожалению, в отношении его собственной компании эта идея оказалась ошибочной.
«Сотрудники использовали возможность работать из дома с выгодой для себя, - рассказывает Лэрмер. – С кем-то из них не удавалось связаться на протяжении нескольких часов. Другой упорно не общался с коллегами. А одна девушка отказалась явиться на собрание, потому что уезжала отдыхать загород. Это было последней каплей».
Лэрмер хотел найти способ мотивировать своих людей и сделать их более счастливыми. Но всё чаще оказывается, что подобные решения не срабатывают.
Многие руководители полагают, что сделав акцент на достижении результатов, они испортят отношения с подчинёнными. Требовательность лидера часто создаёт напряжение в коллективе. Однако, как показывает моё недавнее исследование, можно требовать достижения результатов от сотрудников и при этом вызывать у них симпатию. Для этого надо учитывать три факта.
1. Сотрудникам нравятся руководители, которые способны чётко и понятно доносить стратегию и обозначать направления работы.
Люди хотят добиваться результатов, когда они ясно понимают, чего от них ожидают. Отношения становятся натянутыми, когда стратегия и видение компании вызывают у подчинённых неуверенность и разочарование.
Флоренс Мэй Чандвик (Florence May Chadwick) известна тем, что первой среди женщин переплыла пролив Ла-Манш. Однажды на дистанции от острова Санта-Каталина к побережью Калифорнии она оказалась в очень сложной ситуации. Опустился густой туман, и Флоренс уже не видела конечный пункт своего заплыва. Она засомневалась в правильности своих действий и сдалась. Оказавшись в лодке, пловчиха поняла, что до побережья ей оставалась всего одна миля. Когда Флоренс во второй раз вышла на тот же маршрут, снова появился туман. Но она продолжала плыть, удерживая в голове картинку невидимого берега. Этот образ помог ей достичь цели.
Как и Флоренс, сотрудники нуждаются в ясном видении. Это их стимул к достижению выдающихся результатов.
2. Сотрудников мотивируют и вдохновляют напряжённые цели – такие, достижение которых требует значительных усилий.
Между удовлетворением и усилиями существует парадоксальная связь. Если вы спросите сотрудников о том, что делает их счастливее, большинство назовут перерывы на отдых, меньший объём работы или отпуск. Но по данным нашего исследования, больше всего удовлетворению способствует решение сложных задач и выполнение той работы, которая раньше казалось невыполнимой.
Пример руководителя, умеющего ставить напряжённые цели, - это генеральный директор Amazon Джефф Безос (Jeff Bezos). Идея предложить клиентам бесплатную, быструю и отслеживаемую отправку товаров казалась не просто безумной. Это было воплощение ночного кошмара логистического отдела. В первый год Amazon потеряли миллионы долларов, и не было никаких оснований думать, что план сработает. Однако увеличившийся на сайте трафик в итоге привёл к росту продаж. Амбициозная цель сделала Amazon той компанией, которой она является сегодня.
Лёгкий путь не приносит большого удовлетворения и вознаграждения. Чтобы добиться результатов, ставьте перед людьми по-настоящему напряжённые цели.
3. Сотрудники достигают результаты, если руководители их вдохновляют.
Микроменеджмент не стимулируют людей к приложению экстра-усилий. Вдохновляющие лидеры способны высвободить энергию сотрудников и направить её в нужное русло. Онинеподталкиваютлюдей, аведутихзасобой.
Американский биохимик Альберт Сент-Дьёрди (Albert Szent-Gyorgyi), рассказал историю о венгерских солдатах, которые разбили лагерь в Альпах во время Второй мировой войны. Младший лейтенант отправил на задание небольшую группу разведчиков. Вскоре после её ухода началась ужасная буря и связь с группа была потеряна. Через три долгих дня с облегчением и удивлением лейтенант узнал о возвращении разведчиков. «Как вы выжили и нашли дорогу обратно?», - спросил он. Руководитель группы объяснил, что они заблудились и, оставив всякую надежду, уже приготовились к смерти. Но один из них нашёл в кармане карту, и разведчики поверили, что она поможет им выбраться. Солдаты протянули лейтенанту карту – на ней были Пиренеи, а не Альпы!
Группу спасла не карта. Их спас лидер, который с помощью карты воодушевил людей на то, чтобы не сдаваться и продолжать идти.
Вам часто может казаться, что ваша способность мотивировать других далека от идеала. Но такой же она была и у карты Пиренейских гор.
Вам не нужно выбирать между достижением результатов и отношениями с людьми. Есть множество способов добиваться целей и оставаться руководителем, с которым сотрудники хотят работать. Моё исследование показало, что лидеры, которые сочетают эти два направления, с большей вероятностью достигают выдающихся результатов и создают позитивную, вовлекающую атмосферу в коллективе.
Оригинал >>>
Перевод компании SmartValues.
При использовании материала ссылка на www.smartvalues.ru обязательна.
