Когда дело касается изменений, в одном можно быть абсолютно уверенным: люди будут им сопротивляться. Вот что может сделать руководитель, чтобы превратить сопротивленцев в сторонников.
Не пренебрегайте «слабыми сигналами»
В среднестатистическом коллективе очень немногие люди дают друг другу честную обратную связь. Ещё меньше тех, кто может прямо указать на недостатки руководителя. Поэтому руководителю стоит обращать внимание не только на смелую критику, но и на мелочи в поведении и словах подчинённых, которые можно назвать «слабыми сигналами».
В команде может быть один или реже несколько сотрудников, которые явно демонстрируют своё недовольство действиями руководителя и/или изменениями в целом. Пригласите такого сотрудника поговорить. Поделитесь с ним/ней своей обеспокоенностью: возможно, вы что-то упускаете или делаете не так, и это негативно сказывается на вашей способности управлять изменениями. Скажите, что будете благодарны, если он/она пояснит сделанное ранее замечание или комментарий и выскажет своё мнение. Затем спрашивайте, внимательно слушаете и уточняйте. Когда сотрудник выскажется, не выражайте согласия или несогласия — просто пообещайте обдумать всё, что услышали, и позже рассказать, над какими вопросами вы собираетесь поработать.
В отзывах других людей о нас почти всегда есть доля правды. Не упускайте возможность узнать её.
Лучше устранить сопротивление, а не усилить давление
Легендарный социолог Курт Левин описал естественную склонность человека бороться с сопротивлением ещё большим сопротивлением. Если кто-то оказывает на нас давление, мы рефлекторно давим в ответ. Если кто-то говорит, что мы не правы, мы доказываем свою правоту. Левин сравнил такое поведение с вождением автомобиля с одной ногой на педали газа, а другой — на педали тормоза.
Если вы столкнулись с сопротивлением изменениям, то первым делом попытайтесь понять людей, а не противостоять им. Для этого:
Установите контакт с лидерами мнений
Эверетт Роджерс, выдающийся теоретик коммуникаций и социолог, в своих исследованиях продемонстрировал, что мы можем ускорить внедрение изменений, вовлекая лидеров мнений.
Лишь немногие перенимают новое поведение потому, что оно кажется им правильным и разумным. Большинство делают это только после того, как изменят своё поведение авторитетные для них люди. Мы предпочитаем следовать примеру тех, кого считаем умными, вместо того, чтобы самим анализировать информацию и принимать решение. Если умные и уважаемые нами люди что-то делают, то и мы сами готовы это сделать.
Следовательно, мудрым шагом со стороны руководителя будет выявить так называемых лидеров мнений и пригласить их к открытому разговору. Сообщите им о том, что вы готовы поделиться аргументами, которые лежат в основе планируемых изменений. Но также попросите их подготовиться и дать честную обратную связь о том, почему эти изменения могут потерпеть неудачу.
Изменения не заработают до тех пор, пока их не примут авторитетные сотрудники. Поэтому не жалейте времени и усилий на то, чтобы завоевать их доверие и услышать их идеи, и только после этого обратитесь к ним за помощью. Пригласите их к участию в презентациях нововведений, дайте им возможность почувствовать проблемы, которые вы пытаетесь решить. Также включите их в практики и активности, где реализуются изменения, чтобы они могли лично подтвердить другим, что эти нововведения разумны и эффективны.
Недостаток мотивации или способности?
Не попадите в ловушку «фундаментальной ошибки атрибуции». Часто, столкнувшись с несогласием, мы объясняем его недобрыми намерениями. Мы думаем, что наши оппоненты — ленивые, недостаточно умные, эгоистичные или нечестные люди. Однако в действительности то, что выглядит как слабая мотивация или её отсутствие, чаще является нехваткой способностей. Сотрудники противятся, потому что они испытывают дискомфорт, чувствуют себя неинформированными, некомпетентными или неподготовленными. Что им нужно, так это информация и обучение, а не очередная мотивационная речь.
Джозеф Гренни, один из авторов программы «Мастер Влияния», рассказывает такую историю: «Как-то я работал с медицинским центром, руководство которого изо всех сил пыталось убедить врачей использовать новую электронную систему медицинских записей. Переход на эту систему мог дать огромные преимущества. Руководители почти отчаялись и были готовы перейти к принуждению. Они уже рассматривали такие варианты, как пригрозить врачам лишением привилегий, подвергнуть их публичному осуждению и т.п. Обстановка накалялась. И тогда один из мудрых руководителей пригласила на встречу нескольких врачей, которые были лидерами мнений в коллективе, и попросила их поделиться мнением о ситуации. Оказалось, что дело не в том, что врачи не считали нужным переходить на новую систему записей. Им было очень сложно выделить на это время в своих загруженных графиках, они боялись, что не сумеют с ней разобраться, и не поняли инструкцию, которую им раздали.
Проблема была не в мотивации, а в способности. Выяснив это, руководитель провела обучающую сессию для лидеров мнений в удобное для них время. В день запуска новой компьютерной программы она попросила их надеть яркие футболки, что означало их готовность помочь любому врачу научиться пользоваться программой. Для врачей, которым по какой-то причине было неудобно обратиться за помощью, организовали тренинги. Другими словами, руководитель занялась решением проблемы, связанной со способностями людей. Через две недели 95% врачей были готовы вести записи в новой системе».
По материалам блога Cruсiallearning.com.
При использовании публикации просим давать ссылку на smartvalues.ru.
Программа «Мастер Влияния» обучает руководителей стратегиям влияния, позволяющим надежно и быстро добиваться устойчивых изменений в поведении людей, команд и организаций.
Подробности: info@smartvalues.ru, +7 (495) 626-3006.
