Вопрос от читателя:
«Недавно к нашей команде присоединились несколько молодых специалистов. Буквально с первых дней мы стали замечать, что ребята крайне неохотно разговаривают по телефону или лицом к лицу как с коллегами, так и с клиентами. Они пишут в мессенджерах, отправляют электронные письма и всячески избегают вербального взаимодействия. Мы работаем в аграрном секторе. И наши клиенты – это владельцы и работники фермерских хозяйств. Они пользуются мессенджерами и электронной почтой, но делать это им не всегда легко и удобно. Поэтому часто возникают проблемы с коммуникацией. Как я, как руководитель, могу подтолкнуть молодых сотрудников к тому, чтобы они звонили по телефону своим клиентам и приезжали к ним?».
Отвечают наши эксперты.
Проще всего прояснять ожидания до того, как они будут нарушены. По всей видимости, в вашей компании дистанционное взаимодействие изначально воспринималось как один из вариантов нормы. Чтобы изменить норму, требуется время и терпение.
Проверьте свои предположения
Во-первых, убедитесь в обоснованности своей идеи о том, что очный контакт и общение по телефону должны быть основными форматами общения с клиентами. Может ли быть так, что в силу своего прошлого опыта или своих личных предпочтений вы выдаёте желаемое за действительность? Действительно ли ваши клиенты предпочитают личное взаимодействие? Если так, как много среди них таких? Говорили ли вы с кем-то из них на эту тему?
Один из лучших способов выяснить это и начать убеждать сотрудников изменить поведение - это привлечь некоторых из них к сбору информации. Выберите среди молодых специалистов лидеров мнений и поручите им разработать и провести исследование. Попросите их не просто собрать объективные данные, но также записать несколько историй, которыми позже они поделятся с группой.
Расскажите, почему необходимы изменения
Ничто так хорошо не убеждает людей в необходимости изменений, как истории, которые «очеловечивают» причину. Оцените, как по-разному звучат эти сообщения: 1. «63% наших клиентов предпочитают ежеквартальные визиты телефонным звонкам» и 2. «В марте наш клиент N. потерял три недели посевного периода из-за того, что мы не успели доставить нужный ему материал. Если бы мы съездили к нему и сами увидели поля, мы бы оценили ситуацию и не допустили возникновения проблемы».
Эмоции – это источник мотивации. Если вы хотите помочь противникам изменений обрести мотивацию к изменениям, объясните им, для чего они это делают. Истории для этой цели подходят лучше всего.
Работайте со способностью, а не только с мотивацией
Эффективные мастера влияния в первую очередь работают со способностью, вернее с тем, что её ограничивает, а во вторую – с мотивацией. Они считают, что люди часто терпят неудачу из-за того, что им не хватает нужных умений или инструментов для выполнения поставленной задачи. Ваша работа – облегчить выполнение задачи.
Умеют ли ваши сотрудники заводить непринуждённую беседу с новым человеком? Знают ли они, на что обратить внимание, осматривая ферму? Знают ли они, как провести первую очную встречу-знакомство с клиентом?
Кроме личных умений, стоит уделить внимание другим ограничениям и препятствиям - таким, как режим работы и нагрузка. Адекватное ли количество клиентов у одного сотрудника, если учесть время на дорогу? Решён ли вопрос с транспортом? Создайте условия для того, чтобы делать правильные вещи было проще. И тогда больше людей будут поступать правильно.
Отложите «боль»
Если вы серьёзно настроены на изменения, в определённый момент необходимо будет перейти от просьбы к установлению чётких ожиданий.
Прежде чем обязать людей вести себя по-новому, необходимо дать им время на осознание изменений. Объясните им, для чего нужны изменения. Сделайте переход к новому более лёгким для них. Вовлеките лидеров мнений во все активности, которые демонстрируют преимущества нововведений. Убеждайте, убеждайте и ещё раз убеждайте. И лишь затем требуйте.
Лучший способ перейти от приглашения к действиям к чёткому ожиданию этих действий – это объявить изменения заранее. С предстоящей болью примириться легче, чем с болью, которая настигает прямо сейчас. Эффективность такого приёма хорошо иллюстрирует история Джозефа Гренни, одного из авторов методики «Мастер Влияния»: «Мой парикмахер хотел повысить расценки, но очень боялся обидеть этим постоянных клиентов. Я предложил ему сообщить о грядущем повышении за три месяца и запустить обратный отсчёт в наглядном виде, так чтобы посетители видели, что изменения вступят в силу далеко не завтра. В итоге все спокойно отреагировали на новые расценки и никто не жаловался».
В ситуации с молодыми сотрудниками вы можете сказать так: «Вы должны регулярно встречаться с клиентами не реже одного раза в квартал. Новое правило вступает в силу с первого квартала».
Программа «Мастер Влияния» обучает руководителей стратегиям влияния, позволяющим надежно и быстро добиваться устойчивых изменений в поведении людей, команд и организаций. Подробности: info@smartvalues.ru, +7 (495) 626-3006.
