Как повысить ответственность у нерадивых сотрудников

Главные слагаемые безопасности — это общая цель и взаимное уважение. Избегайте поспешных выводов и потери хладнокровия. Следите за своим выражением лица и тоном голоса, потому что порой именно по ним можно сделать вывод, что вы уже заранее вынесли человеку обвинительный приговор.

Поделитесь информацией об обнаруженном расхождении реальных дел с договоренностями и постараетесь прояснить причины. Однако не будьте чересчур категоричны в своих выводах. Подумайте: «Может ли ситуация в действительности быть сложнее, чем я предполагал?»

3. Обсуждайте правильную проблему.

Теперь рассмотрим конкретно ваш случай. На тренинге «Трудные Диалоги» мы рассказываем об СТО, что расшифровывается как Ситуация, Тенденция и Отношения. СТО представляет собой инструмент, который помогает правильно обозначить проблему. Если проблема возникает впервые, говорите об этой конкретной Ситуации. Например: «Андрей, ты брался подготовить отчет ко вторнику к 14:00, а получил я его только днем в среду. Что произошло?» Первый и второй разы могли быть случайностями, поэтому вам необходимо говорить о Ситуации — о конкретной проблеме или поведении.

Если вы сталкиваетесь с проблемой или поведенческим проявлением более двух раз, то это уже Тенденция, на которую необходимо как-то отреагировать. Например: «Андрей, в течение последних трех недель отчет, который ты должен сдавать по вторникам, ты сдавал в среду. Что происходит?» Если Андрей говорит, что вчера сломался компьютер, вы можете ответить: «Это в этот раз. Меня гораздо больше волнует то, что ты не укладываешься в сроки три недели подряд, и это уже становится Тенденцией». Так вы сможете выявить проблемы, связанные с мотивацией и способностями работника, препятствующими выполнению поставленных задач, а также подтвердить готовность работника выполнить задачу в следующий раз. Выясните, по каким причинам работник не успевает сдавать отчет во вторник к 14:00. Залог высоких показателей работы – ясное представление, чего и от кого можно ожидать.

И, наконец, перейдем к Отношениям. В вашем случае необходимо обсудить возникшую проблему с работником с точки зрения доверительных отношений. Вот один из примеров такого разговора: «Андрей, ты брал на себя обязательство сдавать отчет каждый вторник к 14:00. Три раза из пяти ты не укладывался в сроки. Мы уже несколько раз обсуждали эту проблему, и ты сказал, что никаких препятствий для работы у тебя нет. Я начинаю сомневаться, можно ли доверять твоим обещаниям. Не знаю, в чем тут дело, но эта проблема несомненно влияет на наши деловые отношения».

Теперь вы сможете обсудить с работником, что, возможно, он забывает выполнить работу, откладывает ее на потом или просто добивается, чтобы ее передали другому исполнителю. В зависимости от того, что вам ответит Андрей, вы сможете применить соответствующие меры. Кто-то скажет, что такой подход слишком мягкий и затянутый. Но я умышленно привел пример, в котором, на мой взгляд, можно проявить немного терпения. В других случаях ваши действия будут более оперативными и строгими.

В течение многих лет мы учим людей правильно действовать в ситуациях, в которых проблема существует давно и лишь усугубляется со временем. Когда мы спрашиваем, выражали ли они свое мнение, они отвечают, что конечно да. А при вопросе, каким образом они это делали, все ответы сводятся к тому, что люди в таких ситуациях говорят о легком, а не трудном, о простом, а не сложном, о Ситуации, но не о Тенденции или Отношениях.

Подводя итог вышесказанному, убедитесь в том, что вы следуете первым двум советам и не забывайте говорить о правильной проблеме. И уже тогда у вас будут все шансы найти правильное решение.