Каждый глава компании хочет, чтобы в его организации царила атмосфера сотрудничества. В то же время руководители отделов часто жалуются на бесполезные, отнимающие время собрания и нескончаемый поток электронных писем. Организация эффективного сотрудничества – это крайне ценный навык для руководителя. Чтобы продемонстрировать это, Джек Зенгер (Jack Zenger) и Джо Фолкман (Joe Folkman), наши партнёры из Zenger Folkman и признанные во всём мире эксперты в области развития лидерства, проанализировали данные оценки методом 360° 111 778 руководителей. Целью этой работы было выяснить, как умение сотрудничать влияет на восприятие окружающими общей эффективности лидерства руководителя. График ниже показывает, насколько сильна корреляция между умением руководителя сотрудничать и работать в команде и его/её лидерской эффективностью.
Почему некоторым людям сложно сотрудничать с другими?
Для некоторых сотрудников - как руководителей, так и специалистов - сотрудничество с коллегами является сложной задачей. Многие предпочитают работать в одиночку, обращаясь к коллегам как можно реже. Одно из преимуществ самостоятельной работы в том, что, в случае её успешного завершения, все лавры достаются вам. Но, с другой стороны, если результат окажется далёк от желаемого, виноваты будете также только вы.
Умение сотрудничать зависит и от личностных характеристик. Например, интроверты чувствуют себя в группе не очень комфортно. Однако в основу устройства практически любой организации заложена оптимистичная надежда на то, что сотрудничество порождает синергию.
В 1990-х гг. Лаборатория Белла (Bell Labs) была одним из самых инновационных научных центров планеты, в котором работали самые талантливые учёные и инженеры из разных стран. Многие думают, что учёные работают независимо друг от друга и редко взаимодействуют между собой. Исследователи Келли (Kelly) и Каплан (Caplan) изучали работу сотрудников Лаборатории Белла. Желая понять, что отличает самых эффективных учёных, так называемых «Звёзд», от остальных, они выявили особый набор умений. В дополнение к техническим и когнитивным способностям, Звёзды обладали лидерскими компетенциями, такими как построение отношений и налаживание коммуникации. Было замечено, что сотрудничество учёных-звёзд с коллегами способствовало тому, что коллеги охотнее делились идеями и информацией, что в итоге наращивало экспертизу всей лаборатории.
Исследователи сделали вывод о том, что сотрудничество даёт следующие преимущества:
- повышает эффективность специалистов;
- повышает эффективность функционирования организации в целом;
- усиливает влияние руководителей на подчинённых.
Четыре навыка для налаживания сотрудничества
Изучив данные оценки 103 000 лидеров, Зенгер и Фолкман определили четыре ключевых навыка, в наибольшей степени влияющих на способность руководителей к эффективному сотрудничеству. Для этого эксперты сначала выделили тех руководителей, которые получили самые высокие оценки компетенции сотрудничество. Затем они проанализировали виды поведения, сопутствующие этим высоким оценкам. Их оказалось четыре.
Выстраивает позитивные отношения
Руководители, которые умеют налаживать контакт и устанавливать позитивные отношения с окружающими, достигают лучших результатов в сотрудничестве и командной работе. Несколько десятилетий назад социолог Гарвардского университета Джордж Хоманс (George Homans) выдвинул простую теорию: взаимодействие между людьми порождает эмоциональные связи, а эмоциональные связи, в свою очередь, увеличивают интенсивность и количество взаимодействий. Большинство из нас могут привести немало примеров, иллюстрирующих эту теорию.
Руководителю не нужно быть ярко выраженным экстравертом, чтобы успешно выстраивать отношения. Проявляя заботу и внимание к окружающим, он укрепляет связь с ними, что ведёт к более частому и продуктивному взаимодействию.
Некоторые лидеры считают, что для того, чтобы быть более эффективным, нужно чаще высказывать критику и скептицизм. Другие делают ставку на требовательный, авторитарный стиль. Подобные стили руководства могут оказаться результативными в каких-то единичных случаях. На постоянной основе их применять не следует.
Общается мощно и в изобилии
Умение эффективно общаться – одно из наиболее легко развиваемых умений. Но слишком часто руководители проявляют небрежность и непоследовательность в ситуации, когда важно делиться информацией с сотрудниками. Некоторые из них информируют людей, но делают это скупо, не вкладывая в коммуникацию энтузиазм и энергию. Поэтому подчинённые к ним не прислушиваются.
Вдохновляет и мотивирует
По данным исследования с участием более 100 000 руководителей, эта компетенция получает самые низкие оценки. При этом сотрудники считают её самой важной компетенцией лидера. Если руководитель даёт указание своим подчинённым сотрудничать, он/она добьётся такого же скромного результата (или даже его полного отсутствия), что и мама, сказавшая детям: «Играйте дружно и не ссорьтесь». Важно вдохновлять людей на сотрудничество и давать им чёткое видение того, как сотрудничество поможет им достичь недостижимых, на первый взгляд, целей.
Вызывает доверие
Часто, анализируя причины того, почему сотрудничество не складывается, мы выясняем, что люди не доверяют друг другу. Доверие – это смазка, необходимая для чёткого функционирования любой организации. Если оно потеряно, то сотрудничество становится невозможным.
Вам не нужно быть идеальным!
Имея доступ к обширной базе данных руководителей, Джек Зенгер и Джо Фолкман изучили влияние четырёх видов поведения на способность к сотрудничеству.
Если у руководителя все перечисленные выше четыре поведения хорошо развиты (на уровне выше среднего), то его умение сотрудничать оценивается на уровне 79го перцентиля.
График ниже показывает, какое влияние на способность сотрудничать оказывает высокий уровень (90ый перцентиль) развития четырёх компетенций.
Убедитесь в том, что вам доверяют
Джек Зенгер и Джо Фолкман изучили влияние так называемых фатальных недостатков на способность руководителя сотрудничать. Фатальным недостатком называется компетенция, настолько слабо развитая, что по итогам оценки 360° она оказывается на уровне не выше 10го перцентиля. По данным исследования, если хотя бы один из четырёх видов поведения, перечисленных выше, является фатальным недостатком руководителя, то его/её способность к сотрудничеству снижается до уровня 21го перцентиля и даже до 10го перцентиля, если в зону фатального недостатка попадает способность вызывать доверие. Если руководитель не вызывает доверия у сотрудников, то влияние его сильных сторон сводится к нулю.
Умение сотрудничать критически важно для любого человека, за исключением отшельников и диктаторов. Развивая четыре вида поведения, руководитель может добиться значительных успехов в налаживании сотрудничества с коллегами и подчинёнными.
При использовании материала ссылка на smartvalues.ru обязательна.
