Первый приём, который осваивают участники тренинга «Трудные Диалоги», называется СТО-анализ. Тех, кто прошёл тренинг, приглашаем освежить знания. А тем, кто ещё не был на программе, предлагаем расширить кругозор.
СТО-анализ помогает нам провести правильный диалог. Почему мы снова и снова безрезультатно говорим об одном и том же? Потому что говорим не о том. Допустим, вы работаете на производстве и у вас есть договорённость с коллегами о том, что они делают 50 деталей в час и передают их вам для дальнейшей работы. Четыре или пять раз они нарушали эту договорённость. Из-за этого вам приходится взывать к их совести, упрашивать или даже угрожать им. Или же вы просто сидите и бьёте баклуши, наблюдая, как замедляется весь процесс.
В чём здесь проблема? Вы совершаете ошибку, обсуждая с коллегами неправильную тему.
СТО-анализ выделяет три уровня (или три темы) ведения диалога:
- C — Случай. Это диалог о сиюминутной проблеме, с которой вы столкнулись прямо сейчас. В описанной выше ситуации это срыв договорённости о пятидесяти деталях в час.
Мы склонны надолго застревать на уровне Случая и оставаться там, когда проблема уже вышла за рамки конкретного эпизода. Один из признаков того, что вы ведёте неправильный разговор: ваши эмоции несоразмерны проблеме. Если вы в гневе кричите на производственников «Где мои %^@* детали?!», это может как раз быть таким признаком. Ваша настоящая проблема не в пятидесяти обещанных деталях. Она лежит глубже.
- Т — Тенденция. Такой диалог вы должны провести, если вас заботит неоднократное нарушение договорённости, из-за чего вы регулярно не получаете нужного количества деталей.
Важный момент. Когда нас беспокоит повторяющаяся проблема, мы обычно вместо тенденции обсуждаем случай — самый последний инцидент. Например, вы говорите коллеге: «За сегодняшний день ты трижды не передал мне детали — где они?». Он отвечает: «За последний час у нас было несколько скачков напряжения. Из-за этого пришлось выбросить три полных лотка испорченных деталей. Я ничего не могу поделать со вспышками солнечной активности, которые влияют на наши трансформаторы!».
Видите, что произошло? Ваш коллега втянул вас в обсуждение особых обстоятельств, которые стали причиной самого последнего срыва поставки деталей. Вы могли бы избежать этого, если бы говорили о негативной тенденции, а не о недавней череде инцидентов.
Если вам нужно обсудить повторяющуюся проблему, не ждите её очередного эпизода. Запланируйте разговор только о тенденции.
Представим, что вы провели диалог о тенденции и о чём-то договорились. Но другая сторона вновь не выполняет свои обязательства. Пришло время перейти на следующий уровень.
- О — Отношения. Договорённости снова были нарушены. Для вас это сигнал о том, что настоящая проблема не в тенденции — она лежит глубже. Необходимо перейти к обсуждению отношений.
Если вы решили, что больше не можете доверять другому человеку, это проблема отношений. Если вы считаете, что другой человек не способен соблюдать договорённости, это также требует обсуждения отношений.
Критическая конфронтация на уровне отношений может потребовать участия вышестоящего руководства. Если вы хотите быть открытым и лояльным, скажите об этом другой стороне до того, как проблема выйдет на уровень отношений. В ваших словах не должно быть угрозы. Говорите уважительно и искренне. Так вы дадите собеседнику понять, что вы намерены выполнять взятые на себя обязательства.
СТО-анализ лежит в основе прогрессивной дисциплины*. Хорошие руководители проводят диалог о случае сразу после того, как возникла проблема. Также они письменно фиксируют проблемы, которые требуют прогрессивной дисциплины. Когда проблема повторяется, они документируют её уже как тенденцию, указывая дату, когда тенденция проявилась. Затем они чётко и понятно объясняют сотруднику, что если тенденция продолжится, это будет значить, что сотрудник не хочет или не может выполнять договорённости. И тогда возникнет необходимость в более серьёзных мерах — сокращение обязанностей, уменьшение заработной платы, увольнение и т.д. Эта информация не должна звучать угрожающе. Её нужно сообщать один на один, прямолинейно и уважительно. Важно помочь сотруднику понять, что меры будут приняты только в том случае, если его/её действия будут негативно влиять на окружающих.
* Прогрессивная дисциплина-это система дисциплины, в которой наказания увеличиваются при повторных случаях.
При использовании публикации просим делать ссылку на smartvalues.ru.
Узнайте о том, как лицензионная программа «Трудные Диалоги» поможет вам спокойно, открыто и результативно обсуждать самые сложные проблемы: https://td.smartvalues.ru/, info@smartvalues.ru, +7 (495) 626-3006.
