Замалчивание проблем считается одной из самых больших проблем бизнеса. Но её создаёт сам руководитель, управляя людьми с помощью страха. Георгий Мелик-Еганов (SmartValues) знает, что скрывают молчуны и как побудить их говорить — с пользой для дела.
Молчание как «норма»
Мы сами порой молчим во время разговора, молчат наши собеседники, и мы думаем, что молчание — это нормально. Это не так. Молчание — когда люди не делятся чувствами, переживаниями, мыслями — делает невозможным здоровую коммуникацию.
В организациях проблема молчания связана с тем, что сотрудники говорят не всё и не всегда, что-то сглаживают, приукрашивают или утаивают. Они так делают потому, что не чувствуют себя в безопасности. Молчание, как правило, является обратной стороной насилия, когда один человек принуждает другого принять точку зрения, с которой тот не согласен.
Культура молчания существенно снижает эффективность бизнеса, поскольку не позволяет вовремя и в полном объёме узнавать о проблемах и обсуждать их, делает невозможным предоставление честной обратной связи и значительно затрудняет обмен идеями. Как сказал Джозеф Гренни, социолог и автор бестселлеров The New York Times, «эффективность организации обратно пропорциональна периоду времени между возникновением проблемы и началом конструктивного диалога о ней». Культура молчания делает этот разрыв во времени огромным.
О чём молчат сотрудники
По данным исследования компании Crucial Learning, где многие годы изучают культуру молчания, 70% сотрудников целенаправленно избегают трудных диалогов с коллегами, подчинёнными и руководителями. Четверть из них делают это в течение года и более. То есть людей волнует какой-то вопрос, от его решения многое зависит, но они не решаются вынести его на обсуждение и продолжают молчать. В 2022 году та же компания Crucial Learning определила, о каких именно проблемах сотрудники чаще всего не решаются заговорить:
- коллега некачественно выполняет свою часть командной работы (эту тему отметили 68% респондентов);
- результаты работы сотрудника хуже ожидаемых (66%);
- руководитель или сотрудник проявляет неуважение к коллеге (57%);
- руководитель или сотрудник нарушает правила или процедуры (53%);
- нет понимания о том, ко несёт ответственность за принятие решений (53%).
Чем опасно молчание
У молчания как принятой в компании модели поведения есть три типа последствий.
- Межличностные конфликты. Они приводят к нарушению взаимодействия между людьми, к снижению вовлечённости и лояльности и к так называемому «тихому увольнению», когда человек остаётся в организации, но работает формально, для видимости.
- Хронические проблемы. Проблемы укореняются и переходят в разряд хронических. Чем дольше сотрудники не говорят о них, тем более значимыми и сложными они становятся. Здесь есть ещё один опасный момент. Люди привыкают к проблеме и начинают убеждать себя в том, что это вариант нормы. У них искажается восприятие действительности, формируются ошибочные установки и закрепляется неправильное поведение.
- Недостижимость амбициозных целей. Для достижения целей определённого уровня необходим конструктивный диалог. Он является обязательным условием, жизненно важным поведением. Например, в производственной компании, особенно с опасным производством, нельзя добиться выполнения показателей техники безопасности без того, чтобы люди не говорили друг другу и своим руководителям о ситуациях, когда правила нарушаются.
Почему они молчат
Чаще всего руководители не понимают, к каким последствиям приводит молчание, и не связывают его с перечисленными выше проблемами. Но даже если понимают и пытаются что-то с этим сделать, они терпят неудачу. Руководители склонны объяснять молчание тем, что «сотруднику всё равно, ни до чего нет дела, поэтому и молчит» или «такой он человек, не любит говорить». Эти причины кажутся наиболее очевидными. Но они ошибочны, на практике всё сложнее.
На принятие нами решения говорить или не говорить о какой-то проблеме, задаче или тревожной ситуации, влияет целый комплекс факторов. Есть два фактора мотивации - важность темы и безопасность разговора о ней. Третий фактор – это наша способность говорить на эту тему с другими людьми, чья точка зрения, возможно, отличается от нашей.
Эти три фактора представлены на трех уровнях:
- На личном уровне: личная для меня важность, личная для меня безопасность, моя личная способность говорить на эти трудные темы.
- На социальном уровне: социальная важность, социальная безопасность, социальная способность.
- На структурном уровне: структурная важность, структурная безопасность и структурная способность.
Таким образом, на наше решение говорить или не говорить, влияют девять видов факторов. Их также можно назвать девятью источниками влияния.
9 источников влияния
Давайте посмотрим, как работают эти источники влияния в контексте внутрикорпоративной коммуникации.
1. Важность на личном уровне.
Считает ли сотрудник важным, будучи наедине с собой, когда никто на него не давит, заговорить о проблеме? Допустим, рабочий видит, что коллега не надел каску. Есть ли у него внутреннее убеждение в необходимости сказать коллеге — взрослому, опытному человеку — что он поступает неправильно?
2. Безопасность на личном уровне.
Cчитает ли сотрудник безопасным для себя сказать о проблеме, о своём несогласии, о своих переживаниях? Видит ли он в этом риски? Избегает ли он их?
3. Способность на личном уровне.
Есть ли у сотрудника умения, которые позволяют ему правильно подготовиться к обсуждению важного острого вопроса? Способен ли он начать разговор и вести его? Владеет ли он необходимыми приёмами и техниками, позволяющими справиться с самыми сложными ситуациями, когда другие люди препятствуют ведению трудного диалога? Был ли у него опыт такого взаимодействия?
4. Важность на социальном уровне.
Побуждают ли люди друг друга говорить открыто о проблемах, давать обратную связь? Побуждают ли руководители сотрудников высказывать иную точку зрения, несогласие?
5. Безопасность на социальном уровне.
Если человек открыто заговорит о проблеме, как на это отреагируют окружающие? Каковы будут последствия? Как к этому отнесётся руководство? Поддержат ли его? Может ли сотрудник стать изгоем?
6. Способность на социальном уровне.
Помогают ли окружающие высказывать своё мнение честно и открыто? Делятся ли они опытом и знаниями о том, как говорить на трудные темы? Оказывают ли они содействие в подготовке и проведении таких разговоров? Помогают ли они преодолеть неуверенность?
7. Важность на структурном уровне.
Вознаграждают ли в организации людей за то, что они говорят о проблемах открыто, или, напротив, наказывают? На какое поведение ориентирована система поощрения и наказания?
8. Безопасность на структурном уровне.
Даёт ли компания возможность конфиденциально высказывать своё мнение? Защищён ли юридически сотрудник в ситуации, когда его преследуют за высказывание критики или нежелательных идей? Есть ли в компании комплаенс-комитеты, куда сотрудник может обратиться за поддержкой?
9. Способность на структурном уровне.
Предусмотрено ли в организации выделение времени и создание условий для обсуждения важных вопросов и проблем, предоставления обратной связи? Есть ли бизнес-процессы, правила и мероприятия, которые облегчают ведение трудных диалогов?
Девять источников влияния — это эффективный инструмент диагностики и коррекции внутрикорпоративной коммуникации. Он позволяет понять, на каком уровне есть проблемы и ограничения и что необходимо изменить. Также он подсказывает нам конкретные действия, которые необходимо предпринять. Мы можем увидеть, какие источники влияния поддерживают существующую культуру молчания: потребуется устранить их и добавить те, которые способствуют формированию культуры открытой коммуникации. При этом важно использовать как можно большее количество источников влияния, особенно когда мы имеем дело с укоренившимися моделями поведения: один-три не помогут, а сочетание четырех-шести увеличивает шансы изменить поведение в 10 раз.
Что нужно предпринять, чтобы преодолеть культуру молчания
1. Изменить поведение руководителей на всех уровнях
С этого следует начать работу. Руководитель — это ролевая модель, а его поведение — важнейший фактор социальной мотивации. Он должен демонстрировать готовность к диалогу, уметь вести его даже с теми, кто не готов делиться своей точкой зрения либо высказывает её неконструктивно.
Но быть просто ролевой моделью — мало. От руководителя требуются сверхусилия. Ему необходимо придерживаться стратегии жертвования. Он должен быть готов жертвовать временем, деньгами, другими ресурсами, чтобы продемонстрировать серьёзность своих намерений превратить привычную культуру молчания в культуру открытой коммуникации. Один из самых важных моментов здесь — это жертвование собственным эго. Оно выражается в готовности руководителя выслушивать от окружающих порой даже абсолютно неконструктивную критику.
Почему это важно?
Если говорить обобщённо, то с коммуникацией в организациях бывают две большие проблемы:
- Люди молчат.
- Люди говорят, но делают это неправильно.
Чаще руководство пытается решать вторую проблему, поскольку «нельзя допустить, чтобы сотрудники продолжали высказываться неаргументированно, чрезмерно эмоционально, неконструктивно, безответственно и т.д.» Безусловно, такое поведение неэффективно. Но если руководитель хочет искоренить культуру молчания, он должен уметь принимать такое (неэффективное) поведение, выслушивая нелогичные, несправедливые и экспрессивные высказывания. Если он будет сразу пресекать их, то люди решат, что говорить небезопасно, и выберут молчание.
Спокойно, терпеливо и дружелюбно слушать неконструктивные высказывания бывает очень непросто. Но пока сотрудники не умеют и не привыкли говорить по-другому, руководитель должен прилагать свехусилия, выслушивая их. Они увидят его старания и получат позитивный опыт: здесь можно говорить то, что думаешь, это безопасно.
2. В первую очередь работать со способностями
Руководители, как и люди в целом, склонны объяснять неправильное поведение проблемами с мотивацией. Поэтому они пытаются менять поведение, воздействуя именно на мотивацию. Но исследования в социальной психологии говорят о том, что поведение человека в большей степени определяется способностями, а не мотивацией. При этом и сами сотрудники, и руководители склонны переоценивать умение сотрудников говорить на важные темы: они полагают, что с навыками ведения трудных диалогов у них всё в порядке. Кажется, что ничего сложного здесь нет — надо просто взять и высказаться. На самом деле это очень сложно:
- справиться с собственными эмоциями;
- сказать так, чтобы не вызвать агрессию;
- справиться с ответной агрессией, если она возникнет;
- уважительно выслушать противоположную точку зрения;
- создать у собеседника, избегающего конструктивного диалога, ощущение безопасности.
Большинство людей не умеют этого делать и естественным образом прибегают к молчанию или насилию.
Проблемы во внутрикорпоративной коммуникации возникают, в первую очередь, не из-за неправильной или недостаточной мотивации, а из-за неумения. Поэтому руководителю прежде всего следует быть учителем и только потом — мотиватором.
Работа со способностями требует от руководства компаний инвестиций в развитие навыков. И здесь мы часто наблюдаем две ошибки. Во-первых, стремление решить задачу через дистанционные форматы обучения. Во-вторых, попытки закрыть вопрос каким-то одним тренингом. Но развитие навыков ведения трудных диалогов — это комплексная и длительная работа.
Эффективная модель обучения такая:
- Очный тренинг.
- Серия коучинговых сессий и индивидуальных консультаций.
- Так называемый тренинг в развитие, на котором участники разбирают сложные ситуации.
- Курс по формированию привычки использования новых навыков.
- Постоянная работа руководителя: предоставление обратной связи, разбор сложных ситуаций, супервизия проведения сотрудниками трудных диалогов.
- Формирование культуры, при которой сотрудники помогают друг другу замечать свое неэффективное поведение и исправлять ошибки.
Такая программа может длиться от одного до двух лет. К концу этого срока сотрудники видят, как изменилось не только их собственное поведение, но и культура коммуникации в компании.
3. Создать систему социального давления
Очень часто руководители компаний пытаются решить существующие проблемы на структурном уровне и делают ставку на прописывание процедур, процессов, создание системы вознаграждений и штрафов, проведение конкурсов, соревнований и т.д. Эти меры полезны, но они вторичны. Самые мощные источники влияния на поведение извне — социальные. Если мы не создадим достаточного социального давления, мы не добьёмся эффективного изменения таких укоренившихся моделей поведения, как культура молчания. Поэтому так важно, чтобы сотрудники компании на всех уровнях — от высших руководящих постов до рядовых позиций — поддерживали, поощряли и помогали друг другу говорить о проблемах честно и открыто.
Важную роль в системе социального давления играют неформальные лидеры. Они должны пройти обучение одними из первых и стать амбассадорами культуры открытого диалога.
4. Обеспечить структурную поддержку новых моделей поведения
Чтобы использовать потенциал социальных источников влияния по максимуму, необходимо поддерживать их структурными факторами, к которым относится всё, что связано с поощрением и наказанием. Например, система карьерного продвижения в компании должна учитывать, как человек ведёт себя, общаясь с окружающими. Говорит ли он о проблемах или предпочитает молчать? Если говорит, то как он это делает?
Структурные решения, в свою очередь, становятся эффективны, только если поведение можно оценить. Умение вести трудные диалоги оценить сложно. К тому же оценка носит субъективный характер. Чтобы качественно провести её, необходимо определить поведенческие индикаторы и научить руководителей оценивать сотрудников.
Важность оценки поведенческих индикаторов наглядно демонстрирует кейс компании General Electric. В 1990 году во время ежегодного собрания высшего руководства были уволены пять старших вице-президентов. Их увольнение не было связано с результатами работы – результаты были отличные. И сами руководители были хорошими людьми. Но, по словам Генерального директор GE Джека Уэлча, поведение каждого из них последовательно противоречило ценностям компании. Используя поведенческие индикаторы, он привёл конкретные примеры, рассказав как именно топ-менеджеры нарушали ценности компании. Это эпизод стал поворотным моментом. Все в компании поняли, что никто не может играть в игры и создавать видимость следования ценностям.
Ещё раз о важности примера руководителя
Если организация декларирует приверженность культуре диалога, то её руководителям следует ежедневно демонстрировать эту культуру в действии. Каждый раз собираясь что-то сказать сотрудникам, они должны ответить себе на такие вопросы: Какие мои желания, мотивы и намерения сотрудники услышат в словах, которые я им скажу? Какие выводы они сделают?
Будьте точны и аккуратны в своих коммуникациях, избегайте авторитарного общения с оттенком насилия. Стивен Кови дал такой совет: «Руководитель, помни, каждый раз открывая рот, ты создаёшь культуру». Следуйте ему и создавайте культуру открытого честного диалога.
Материал подготовлен специально для РБК Про.
