Лидерство под микроскопом

Джек Зенгер (Jack Zenger) и Джо Фолкман (Joe Folkman), основатели компании Zenger Folkman и авторы исследования «Выдающийся Лидер» делятся его основными результатам.

Текущее состояние дел

Давайте признаемся себе в том, что теория развития лидерства давно топчется на месте. Наиболее фундаментальные вопросы до сих пор остаются дискуссионными. Например:

• Что мы называем лидерством?
• Существуют ли генетически обусловленные задатки лидерства?
• Можно ли его развить?
• Если лидерство можно развить, то какие методы являются действенными?

Как ни странно, выпускается целая масса литературы, где эти вопросы снова и снова попадают в центр внимания. В любом книжном магазине можно найти десятки, если не сотни книг на эту тему. Многие из них были написаны учёными, но, в подавляющем большинстве, они изданы от имени успешных лидеров делового мира, а также видных политиков и военачальников. К нашим услугам десятки тысяч статей, а количество выступлений на тему лидерства и вовсе не поддаётся счёту.

Безусловно, лидерство ­­– сложная тема. К переменным, определяющим уравнение лидерства, относятся:

• Черты индивидуальности (интеллектуальные, психологические, эмоциональные и физические характеристики лидера).
• Организационный контекст (организационная культура, история, структура и т. д.).
• Динамика рыночной ситуации (конкуренция, рост, возможности и т. д.).
• Характеристика персонала (Склонны к сотрудничеству или антагонизму? Опытные или новички?).
• Измерение результата (Можно ли эффективность лидера выразить количественно?).

Сочетание этих и других факторов предопределяет конечный успех или неудачу лидера. Все эти переменные взаимозависимы и с трудом поддаются изолированному анализу. Но сложность не означает, что надо сдаваться. Напротив, изучение лидерства требует от нас более квалифицированного научного анализа. Представьте, как бы сейчас выглядели медицина, инженерное дело, физика, космонавтика, химия или авиационная механика, если бы эти дисциплины полагались лишь на частные мнения успешных практиков, не имеющих, однако, подтверждённых исследовательских результатов.

Важность научного подхода

Чтобы добиться успеха в понимании любой сложной области, от исследователей требуется применение научного подхода во всей его строгости и публикация полученных результатов. Прямо скажем, в работах, посвящённых лидерству, за редким исключением, не хватает строгого научного подхода.

Более распространена ситуация, когда известные персоны – успешные практики или университетские гуру – в безапелляционной и догматичной форме делятся своим собственным секретом успеха. Их личные истории борьбы и достижений хотя и увлекают, но противоречат друг другу по ключевым вопросам и практически не представляют никакой ценности в смысле универсальных, действенных рекомендаций. На протяжении последних пяти лет один из авторов настоящей работы, профессор Фолкман, возглавлял группу учёных, исследовавших солидную базу данных, содержащую результаты около 200 тысяч опросов (проведённых в формате «обратная связь 360 градусов»), охвативших приблизительно 20 тысяч менеджеров. Эти опросы были собраны в сотнях компаний, расположенных, в основном, в Северной Америке, а также Европе и Южной Африке. Во многих случаях мы также располагали данными по результативности тех же самых менеджеров, что позволило нам сравнить их объективные достижения («твёрдые результаты») с полученной обратной связью методом 360 градусов («мягкие навыки»).
Это исследование опубликовано в книге «Выдающийся лидер: как хорошие менеджеры становятся блестящими лидерами»[i]. Работа была продолжена, и дополнительные выводы публикуются на сайте компании Zenger Folkman (www.zengerfolkman.com). Результаты нового исследования описаны ниже.

Пять основных тезисов нового исследования

Наш подход к изучению лидерства, основанный на эмпирических данных, привёл нас к ряду неожиданных выводов. Здесь мы поделимся пятью основными результатами. Мы надеемся, что они, в свою очередь, приведут к дополнительным вопросам, спорам и исследованиям, которые помогут лучше разобраться в проблеме лидерства и его развития. 

1. Ставьте планку выше!

Один из нас имел опыт основания очень успешной фирмы по обучению руководителей низшего звена. Основной задачей фирмы было научить менеджеров по работе с клиентами базовым навыкам. Поскольку многим из них не хватало этих элементарных умений и навыков, просто довести их до уровня «адекватности» казалось само по себе полезным (и выгодным) мероприятием. Никому и в голову тогда не приходило тренировать их до уровня лучших менеджеров своих компаний.

Оглядываясь назад, надо отметить, что полученных ими навыков не хватило, чтобы достигнуть высшей цели - получить выдающихся лидеров, которые, в свою очередь, приведут фирму к выдающимся результатам. Многие из сегодняшних организаций попадаются в эту же ловушку. Они концентрируют усилия на «отстающих» с тем, чтобы довести их до «адекватного» уровня. Либо, напротив, они активно вкладываются в своих менеджеров «с высоким потенциалом» и предоставляют мало возможностей для развития всем остальным[ii].

Наше исследование показало, что ни тот, ни другой подход не является оптимальным. Напротив, организации всегда остаются в выигрыше, когда помогают большинству своих «хороших» менеджеров стать «выдающимися».

Представьте себе колоколообразную кривую нормального распределения. Слева, у самого основания колокола, находятся самые неуспешные менеджеры – низшие 10% - 20% из всех руководителей, вошедших в опрос методом 360 градусов. Справа, – напротив, самые успешные лидеры, по оценкам своих прямых подчинённых, коллег и вышестоящих менеджеров, составляющие верхние 10%. Но основную массу составляют те, кто в середине, – 60% - 70% всего управленческого состава. Они имеют хорошие результаты, на них можно положиться. Нас поразило, насколько большой оказалась разница в эффективности между ними и их «выдающимися» коллегами.

По всем измеренным нами параметрам: чистой прибыли, потребительской удовлетворённости, текучести кадров, даже удовлетворённости сотрудников своей зарплатой – результаты «выдающихся» лидеров часто вдвое превышали результаты «нормальных» лидеров.

Резюме: мы сделали упор на развитии не тех категорий лидеров. Вместо того, чтобы сосредоточивать усилия на лучших и худших лидерах, имело смысл их направить на широкий круг «средних» менеджеров. Развивая способности «хороших» лидеров работать наравне с лидерами «высшего уровня» мы можем получить результаты, намного превосходящие наши ожидания постепенного развития. На уровне 70-х, 80-х, 90-х перцентилей лидерской эффективности, различия увеличиваются чуть ли не в геометрической прогрессии.

2. Перестаньте фиксироваться на недостатках

Будущие лидеры узнают с малого возраста, ещё задолго до детского сада, что в большинстве случаев, самосовершенствование - это устранение собственных недостатков. К тому времени, когда они начинают строить карьеру и получают своё первое супервизорское поручение, эта привычка уже глубоко укоренилась.
Мы это видим каждый раз, когда эти лидеры получают в руки свой отчёт по опросу методом 360 градусов: они пропускают информацию о своих сильных сторонах, зато погружаются в детальный анализ своих недостатков.

Лидеры свято верят в то, что, если они улучшат свои низкие показатели, они станут лучшими руководителями. Но это убеждение далеко от истины. В нашем исследовании было выявлено, что отсутствие недостатков и слабостей - отнюдь не то, что выделяет лучших лидеров среди своих менее успешных коллег. Зато лучшие лидеры обладали несколькими серьёзными достоинствами и использовали их на благо своей организации. Они заслужили себе хорошую репутацию тем, что были мастерами «мирового уровня» в рамках двух-трёх компетенций. И, напротив, «посредственные» лидеры отличались в первую очередь отсутствием сильных сторон, а не наличием тех или иных недостатков. У них были неплохие результаты по многим лидерским компетенциям, но их ничто сильно не выделяло на фоне остальных.

Другими словами, отсутствие как низких, так и высоких оценок в любых областях характеризует нижнюю треть в рейтинге менеджеров большинства организаций. Как заметил один шутник: «Одни посредственности управляют другими посредственностями». Улучшение низких показателей этих «слабых» менеджеров практически точно никак не отразится на их общей лидерской эффективности. Необходима абсолютно другая стратегия.

Здесь требуется оговорка. Нами было выявлено, что работа над «слабостями» оправдывает себя только в том случае, если у лидера имеется «Фатальный недостаток». Нет таких руководителей, которые были бы сильны во всех сферах. Но «изъяны» не представляют особой проблемы, если имеются выдающиеся достоинства, их компенсирующие. Если же недостатки настолько серьёзные, что лидер не может за ними выявить свои сильные стороны, они становятся своего рода «кирпичной стеной».

Лидер не может продвигаться вперёд до тех пор, пока на его пути стоит эта преграда. Анализируя наименее эффективных лидеров из нашей базы данных, мы получили следующий перечень типичных «Фатальных недостатков»:

• Неумение учиться на своих ошибках.
• Отсутствие межличностной компетенции.
• Противодействие новым идеям.
• Тенденция винить в проблемах других.
• Недостаток инициативы.

Любопытно, что эти недостатки – звенья одной цепи. Это всё «грехи бездействия», являющиеся следствием нежелания принимать на себя риск и стремлением во всём сохранять «статус кво». Основная идея ясна: самый опрометчивый риск для лидера – быть слишком осторожным. Лучше как-то выделиться и сделать что-либо, чем выглядеть консервативным и осторожным руководителем, не пытающимся внести свой собственный вклад в общее дело.

3. Не жалейте усилий для выявления и развития сильных сторон 

Быть выдающимся лидером не значит уметь сносно выполнять 34 разных дела. Это значит уметь делать 3-4 вещи очень хорошо. Главный вывод нашего исследования: выдающиеся достижения по относительно небольшому числу компетенций автоматически возводят руководителя в разряд лучших лидеров своей организации.

Следствия этого открытия революционны. Вместо того, чтобы пытаться повысить низкие баллы (если, конечно, они не «Фатальные недостатки»), руководители могут получить гораздо большую отдачу, выбрав относительно сильный навык и постепенно развив его до очень высоких показателей. Когда лидеру удастся развить 3-4 компетенции до уровня лучших 10% (относительно уровня, демонстрируемого другими руководителями в компании), тогда он автоматически попадёт в число лучших лидеров организации.

Когда Джо Фолкман представлял результаты данного исследования в одной из компаний Силиконовой долины, к нему во время перерыва подошёл один из топ-менеджеров и спросил: «Что самое важное в вашем открытии?». Джо начал повторять наиболее важные результаты исследования, но топ-менеджер прервал его и сказал: «Нет. Разрешите мне сказать, что самое важное в вашем открытии: то, что у меня есть шанс. Я никогда не буду суперменом, но, думаю, что смогу развить в себе 3 или 4 выдающихся достоинства». 

Но в качестве таких достоинств не могут выступать любые стороны поведения. Например, пунктуальность не относится к характеристикам лучших лидеров. Сильные стороны должны иметь отношение к тем сферам, которые существенны для лидера. Это черты поведения, которые хорошо заметны окружающим и положительно влияют на функционирование организации.

Мы определили их как «Отличительные компетенции». Обнаружилось, что существует 16 таких дифференциальных типов поведения. Лидерам рекомендуется развивать компетенции из этого перечня.

4.  Создайте широкую основу для развития лидерства

При описании результатов настоящего исследования мы задавались целью преподнести полученные опытным путём данные в такой форме, чтобы они были простыми и применимыми на практике. Мы придумали метафору для лидерства, которая многим показалась удобной и наглядной. Представьте себе палатку-шатёр классической формы с центральной и четырьмя угловыми опорами, поддерживающими тент по всей его площади. Объём пространства внутри тента символизирует эффективность лидера. Как было упомянуто, наше эмпирическое исследование выявило 16 Отличительных компетенций, сгруппированных в 5 областях.

Иллюстрация выглядит так:

Центральная опора символизирует кластер лидерских черт, связанных с характером, честностью и цельностью. Мы считаем, что они лежат в основе эффективного лидерства. События, свидетелями которых нам пришлось быть на протяжении прошедших лет, послужили доказательством того, что организациям может очень дорого обойтись отсутствие у лидеров данных качеств. Некоторые крупнейшие организации были практически уничтожены вследствие неприемлемого поведения своих высших руководителей. Имидж целых отраслей бизнеса был запятнан поведением лидеров, которым не хватало цельности характера.

Одна из опор в углу представляет личные способности: техническую компетенцию, навыки решения проблем, способности к инновациям и умение брать на себя инициативу. Эти компетенции необходимы уже в самом начале карьеры, до занятия руководящей должности. Они чрезвычайно важны для руководителя, и их нельзя обойти вниманием.

Опора в другом углу – это группа компетенций, связанных с нацеленностью на результат, включая умение ставить цели, которые требуют напряжения всех сил команды, и принятие ответственности за результаты своей рабочей группы.

Ещё раз подчеркнём, что конечная оценка лидерского таланта – это те результаты, которых с его помощью достигает организация.

Третья угловая опора означает эффективные межличностные навыки. Они включают в себя способность быть ярким и влиятельным коммуникатором, мотивировать и вдохновлять своих коллег, а также сотрудничать с другими людьми и группами. Некоторые организации готовы терпимо относиться к лидерам с нарушениями в межличностной сфере в течение какого-то промежутка времени, но мало кто может мириться с этим в долгосрочной перспективе.

Последняя угловая опора символизирует способность управлять изменениями. Данный кластер включает в себя умение быть проводников постоянных изменений, служить связующим звеном между рабочей группой и внешним миром и умение предвидеть грядущие перемены.

Эта простая метафора «Тента лидерства» имеет целый ряд следствий. Во-первых, лишь одна опора, какой бы высокой она ни была, не сможет удержать весь шатёр. Лишь когда опоры установлены на расстоянии друг от друга, символизируя различные способности, шатёр растёт в своём объёме. Самый простой способ его увеличить, – расставить опоры на расстоянии друг от друга, а не надрываться, пытаясь приподнять провисшую секцию тента.

Во-вторых, недостаточно иметь лишь одну сильную сторону. Человек, который достигает результатов на противопоставлении себя другим и отстранении от них, в конечном счёте не станет выдающимся лидером[iii]^.  Однажды мы консультировали руководителя, о котором его коллеги говорили, что для него ситуация двойного выигрыша (то есть, обоюдовыгодная) – это возможность «побить одного и того же парня дважды». Несмотря на его невероятные таланты и превосходный послужной список, он в конечном счёте перестал расти, застряв в должности на порядок ниже, чем можно было от него ожидать.

В-третьих, любая сильная сторона без уравновешивающей силы может нанести лидеру значительный вред. Некоторые исследователи настаивают на введении понятия «злоупотребление своими достоинствами», – то есть, компетенция, доведённая до крайности, превращается в недостаток. Но мы не обнаружили в наших данных свидетельства злоупотребления сильными сторонами. Скорее, мы видели много примеров того, что сильные стороны не были сбалансированы: те или иные положительные черты, сами по себе, способны обеспечить развитие лидера лишь до определённой точки. Только представьте, как нелепо на устах консультанта из предыдущего примера звучала бы фраза: «Не затруднит ли вас притормозить в достижении высоких результатов? Вы злоупотребляете своей способностью!». Данному руководителю важно было услышать следующее: «Вы в совершенстве владеете частью необходимой комбинации навыков успешного лидера. Добавьте к ней крепкие навыки взаимодействия с людьми, и вас уже никто не остановит».

5.  Используйте нелинейный подход для развития сильных сторон

Спросите любого, как справиться со своим недостатком, и вы получите стандартный ответ: учиться, практиковаться, получать обратную связь, повторять. Спросите того же человека: «Хорошо, а как бы вы сформировали то или иное достоинство?». С большой вероятностью вы натолкнётесь в ответ на непонимающий взгляд. Нас приучили искать и исправлять недостатки. Мало кто из нас когда-либо серьёзно задумывался над вопросом: «Как мне ещё улучшить свои показатели в том, в чём я уже достиг неплохих результатов?».

По этой причине, некоторые теоретики в области лидерства заявляют, что наращивание сильных сторон – удел дураков. Мы бы сказали по-другому: когда человек начинает преуспевать в каком-либо деле, требуется новый подход к развитию его навыков.

Углубившись в эмпирические данные, мы обнаружили удивительный и ранее не замеченный феномен: ряд взаимоусиливающих типов поведения имел статистическую корреляцию с каждой из 16 Отличительных лидерских компетенций. Лидеры, попавшие в верхние 10% по Отличительным лидерским компетенциям, также набирали очень высокие баллы по этим взаимоусиливающим типам поведений. Мы назвали эти типы поведения «Компетенциями-спутниками», или, если Вы цените чувство юмора, – «поведенческими приятелями».

Член правления одной нефтяной компании хотел довести свои навыки налаживания взаимоотношений до совершенства. Работая с консультантом, он определил свою цель как «Я хочу быть симпатичней!». «Что это означает?» – спросил консультант. «Понимаете ли, – ответил он, – я, в общем, хочу быть более приветливым, а не напористым». Получив такой откровенный, но неопределённый ответ, консультант обсудил с ним 7 Компетенций-спутников, связанных с построением отношений. «Бросается ли вам в глаза какая-нибудь из этих компетенций? – осведомился консультант. – Над чем бы вы могли поработать, чтобы повысить свою эффективность в налаживании отношений?». После некоторого размышления, член правления ответил: «Оптимизм – вот на что я сразу обратил внимание. Я всегда гордился своей способностью найти брешь в любом аргументе или потенциальную проблему, которую никто больше не заметил. Это очень полезная черта, когда управляешь нефтеперерабатывающим заводом. Но я теперь вижу, как это подрывает мои отношения с окружающими. Раньше я не замечал этой взаимосвязи, но, я понимаю, что людям не нравится обсуждать дела с тем, кто всегда скажет им, что их идеи не сработают».

То, что Отличительные компетенции и их Компетенции-спутники статистически взаимосвязаны, – это видно из данных. Но менее очевидна природа этой взаимосвязи. Что чем обусловлено: «А» является причиной «В» или «В» является причиной «А», а может они обе имеют общий корень? Возможно, мы получим ответ на эти вопросы в наших следующих исследованиях. Мы приглашаем все заинтересованные стороны участвовать в исследовании этого любопытного феномена, который видится очень перспективным с точки зрения развития лидерских навыков и компетенций. Уже сейчас мы можем сказать с полной уверенностью, что, например, «ассертивность» – влиятельная компетенция-спутник по отношению к «честности и целостности», или что «налаживание контактов» существенно повышает уровень «технической экспертизы»[iv]^. 

Аналогичными примерами  изобилует мир спорта. Почему теннисисты мирового класса поднимают веса и бегают на длинные дистанции? Почему бегуны также плавают и ездят на велосипеде? Занятие побочными видами спорта приобрело популярность после того, как спортсмены поняли, что это существенно улучшает их результативность. Список Компетенций-спутников представляет собой руководство по развитию сопутствующих способностей для лидеров, которые намерены приумножать свои сильные стороны.

Выводы

«Выдающийся Лидер» привносит свежие идеи и новые представления в понимание природы лидерства и его развития. Как и большинство исследований, он расширяет круг наших познаний. Но за пределами этого круга остаются вопросы, на которые пока нет ответа. Мы выражаем надежду на то, что всё больше исследователей лидерства подойдут к этой важной теме со всей строгостью научного подхода. Мы надеемся, что ещё больше профессионалов соберут достаточно точные данные из самых разных организаций.

Только таким способом мы сможем ответить на более общие вопросы, поднятые в начале данной статьи. Мы убеждены, что, в значительной степени, лидера можно сформировать. Гены – не главная детерминанта лидерского таланта. Конечно, некоторые люди рождаются с высоким уровнем жизненной энергии, острым умом или эмоциональной устойчивостью. Это очень полезные черты, но они не могут объяснить феномен лидеров, поздно раскрывших свой талант. Они также не могут объяснить истории подающих надежды молодых людей, которые терпят неудачу и уже не могут встать на путь карьерного развития. Мы признаём, что процесс развития лидера происходит на работе во многом непреднамеренно и сам по себе. Но в то же время мы не разубедились в том, что напряжённая работа по саморазвитию может дать мощный импульс к развитию нового образа мышления или навыков лидера. Так же как формальное образование в аудитории может существенно ускорить развитие новоиспечённых менеджеров, хорошие научные исследования будут и дальше служить существенным подспорьем в нашем стремлении сформировать выдающихся лидеров.

Подготовлено компанией SmartValues - официальным партнёром в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь. При использовании материала ссылка на SmartValues обязательна.

Приглашаем вас на программу «Выдающийся Лидер», где вы узнаете о том, как окружающие оценивают вашу эффективность лидерства и какие сильные стороны необходимо развивать именно вам.