Невосприимчивость к программам развития лидерства: причины и решения

Джек Зенгер (Jack Zenger), генеральный директор Zenger Folkman. 

По статистике, программы развития лидерства бесследно проходят для 40% участников. Я расскажу вам о том, что следует предпринять, чтобы значительно уменьшить эту цифру.

Наша компания Zenger Folkman измеряет эффективность лидерства с помощью инструмента обратной связи 360, где разные категории людей - подчинённые, равные по должности коллеги и руководитель - делятся впечатлением о сотруднике. Каждый из них заполняет онлайн анкету, а оцениваемый получает сводный отчёт. Повторяя эту процедуру каждые 12-18 месяцев, организация может отслеживать изменения. Сравнение результатов позволяет сделать выводы о прогрессе в развитии лидера.

Изучив данные нескольких больших компаний, мы обнаружили, что успешно развиваются около 60% участников. Некоторые руководители чрезвычайно довольны таким итогом. Я - нет. Ведь он подразумевает, что 40% развиваемых лидеров остаются в том же состоянии, что и до программы, а показатели некоторых могут даже ухудшиться. Меня это расстраивает. Все участники используют одни и те же материалы, выполняют одни и те же задания и сессии для них проводит один и тот же тренер. Лидеры получают одно и то же содержание, а их результаты существенно отличаются.

Почему эта ситуация так беспокоит меня?

Во-первых, компания запустила программу развития лидеров, поскольку решила, что она повысит эффективность бизнеса. Руководители предположили, что таким образом они улучшат показатели вовлечённости, удержания персонала и удовлетворённости клиентов.  Положительный результат достигнут силами 60% участников, которые взяли на себя дополнительную нагрузку за оставшиеся без изменений 40%. Только подумайте, что могло бы быть, если бы 90% участников успешно прошли программу.

Во-вторых, компания развивает своих сотрудников для повышения их личной эффективности. Руководству важно, чтобы лидеры получали больше удовольствия от работы и видели преимущества своего развития. Но 40% участников программ попросту пренебрегают такой возможностью.

Третий огорчающий меня момент: по нашим данным, среди этих 40% оказываются именно те, кто нуждаются в развитии больше других.

Как изменить поведение другого человека?

Наберите «изменение поведения» в поисковой строке, и вам предложат 31 миллион ссылок. Введите «управление изменениями» и вы получите 44 миллиона записей.  Как видите, недостатка мнений по теме изменений нет.
Но, как мне кажется, самую полезную информацию даёт теория профессора психологии Джеймса Прохазки о шести этапах, которые человек проходит на пути изменений:

1. Сопротивление изменениям. На этом этапе люди не замечают или игнорируют проблемы, требующие решения, и не задумываются о необходимости что-то изменить.
2. Размышления. Затем они начинают думать об изменениях и представлять себя в новой ситуации.
3. Подготовка/Экспериментирование. «Пробуют воду рукой» и вносят в планы последние коррективы.
4. Действия. Начинают активно практиковать новое поведение.
5.Сохранение изменений. Финальный этап включает в себя самые разные действия по поддержанию изменений. Пример – еженедельные встречи групп анонимных алкоголиков.
6. Завершение/Работа с регрессом. Изменения редко идут ровно и динамично. В большинстве случаев это прерывистое, скачкообразное движение. И откаты назад – это норма.
Программы развития лидерства оказывают положительное влияние только на некоторых участников, поскольку они изначально ориентированы на тех, кто осознанно принял решение измениться и затем претворяет его в жизнь.

Можно ли достичь большего успеха? Да. Руководители через коучинг могут помочь сотрудникам быстрее перейти на этап Размышления. Они могут вдохновить их на экспериментирование с новым поведением, что обеспечит переход с этапа Подготовки/Экспериментирования к этапу Действия. Регулярные коуч-сессии помогут участникам программы справиться с трудностями и увеличат вероятность сохранения достигнутых результатов.

Ценность теории Прохазки в том, что люди не перескакивают с этапа 1 на этап 5 или 6, а делают последовательные шаги в порядке очерёдности. Важно, чтобы руководители помогали им в этом. Зная и учитывая процесс формирования изменений, они будут способны увеличить долю позитивно изменившихся участников программ развития лидерства до 90% и более.

Оригинал статьи >>>.

Перевод SmartValues.

Просим ссылаться на сайт smartvalues.ru при использовании материала публикации.