Достигнуть в какой-либо компетенции 90-го перцентиля не просто, и компетенция "честность" тут не исключение. Поэтому когда нам встретился такой незаурядный человек, мы захотели пообщаться с ним.
В должности финансового контролера компании, оказывающей профессиональные услуги и насчитывающей 40 000 сотрудников, он принял участие в опросе 360°, в ходе которого оценку по 16 компетенциям лидерства ему дали руководитель, коллеги и прямые подчиненные. Того самого 90-го перцентиля он достиг в компетенции честность и цельность личности. Объяснив ему, как тяжело получить высокие оценки от окружающих, мы спросили его: «В чем Ваш секрет?» В конце концов, не мог же он занимая такую должность не столкнуться с соблазнами и необходимостью идти на компромисс.
«Все начинается с моего босса и с его босса», - ответил он. «Если существует граница между честностью и нечестностью, то они стараются держаться от неё подальше. Вместо этого они настаивают на том, чтобы любая сделка была максимально прозрачной, предпочитая консервативный подход к бухгалтерскому учету либеральному. Мне не трудно требовать безусловной честности, поскольку планка изначально задана ими».
Для того, чтобы понять насколько топ-менеджеры влияют на этичность и честность организации, мы изучили данные по 5 268 руководителям из пяти компаний. Уровень каждого руководителя был определён: топ-менеджмент, среднее и младшее звено. На графике ниже изображены средние показатели всех руководителей из организаций с самым высоким рейтингом (красный) и с самым низким рейтингом (зелёный), также показаны данные по «средней» организации. Во всех трех организациях оценки становятся ниже с каждым следующим уровнем управления, если двигаться сверху вниз.
Данные из графика полностью согласуются с тем, что сказал финансовый контролер, которого мы упомянули выше. Более того, они согласуются со всеми остальными нашими данными. В целом, за долгие годы проведения оценки методом 360° мы обнаружили, что топ-менеджеры создают в организациях своего рода потолок. То есть менеджеры на более низком уровне получают оценки ниже, чем их руководители. Это относится в том числе и к честности и цельности личности. Другими словами, планка честности задается наверху и может лишь падать.
В изученной нами организации с самыми высокими показателями такой потолок находился на уровне 97-го перцентиля (что, как мы уже говорили, бывает крайне редко), а в организации с самыми низкими показателями – на уровне 66-го перцентиля. Также результаты исследования соотносятся с теми открытиями, о которых мы рассказали в нашей последней книге «Как стать Выдающимся Лидером».
Организациям следует очень серьезно отнестись к этим открытиям. Мы не настаиваем на том, что данная модель существует везде, но и компании, принявшие участие в нашем исследовании, едва ли являются исключением из общих правил. В любом случае лидерам не помешает знать, что на каждом более низком уровне управления показатели честности падают.
В чем же причина? На наш взгляд, данные, полученные с помощью оценки 360°, проливают свет на этот вопрос. При опросе методом 360° лидер оценивается его руководителем, коллегами, прямыми подчиненными и другими работниками. Большинство думают, что самую жесткую оценку по компетенции честность и цельность личности дают руководители. Однако в действительности руководители часто оценивают эту компетенцию своих подчиненных более высоко, чем остальные коллеги, и более высоко, чем они оценивают сами себя.
Другими словами, начальники последовательно переоценивают честность и моральные принципы своих подчиненных. Как видно на графике, чем эффективнее лидер, тем хуже ситуация с переоценкой. Получается, что чем большее значение (с ростом уровня менеджмента) приобретает честность руководителя, тем более высоким становится кредит доверия, предоставляемого ему. 
Руководители компаний, успех которых серьёзно зависит от честности, и которые сталкиваются с серьезными последствиями, если сотрудники перестают быть честными, должны извлечь из результатов нашего исследования некоторые уроки.
Зная, что руководители склонны ожидать от своих прямых подчиненных большей честности и высоких моральных принципов, чем сами подчиненные ждут от себя, им не стоит воспринимать честность как данность. Также не следует думать, что эффективность и честность идут рука об руку. Вместо этого руководители должны стараться максимально доходчиво разъяснять подчиненным, какой честности они ждут от них. Руководители должны создавать устойчивые структуры, поддерживающие и обеспечивающие честность. Им следует трезво посмотреть на свои собственные стандарты честности и проанализировать, насколько эффективно эти стандарты разъясняются их командам, и насколько они очевидны для них.
По мере продвижения лидеров по карьерной лестнице риски многократно возрастают. Многие сдерживающие и уравновешивающие силы, действовавшие ранее, исчезают. Лидеры получают доступ к ресурсам, которыми могут распоряжаться по своему усмотрению. Их подчиненные уже не так смело выражают свое мнение или критику. Горизонт принимаемых решений отодвигается, поэтому последствия видны не сразу. Все больше растет давление с целью обеспечения результатов, соответствующих чьим-то ожиданиям. Это, в свою очередь, может приводить к возникновению различных схем вроде «35-дневного месяца» для отчета о продажах.
Старшие руководители должны предупреждать новичков о том, что те попадают на опасную территорию. И опасна она не только для них, но и для организаций в целом. Помните, что, согласно исследованию, требования к честности повышаются, а рост стандартов честности, так же как их верхние её границы, задаются наверху.
Источник: Harvard Business Review Россия
