«Для большинства из нас величайшая опасность состоит не в том,
чтобы выбрать слишком высокую цель и потерпеть неудачу, а в том,
чтобы наметить цель слишком низкую и достичь её».
Микеланджело
Автор: Джек Зенгер (Jack Zenger), президент и со-оcнователь Zenger Folkman.
Какие цели развития лидерства ставят перед собой современные организации? Вот несколько примеров:
- Обеспечить усвоение знаний или овладение новыми навыками у определённого числа руководителей.
- Провести работу по устранению недостатков у руководителей – по сути, оказать «экстренную медицинскую помощь».
- Повысить уровень развития навыков и знаний у небольшой группы людей, которые были определены их непосредственными руководителями как «сотрудники с высоким потенциалом».
- Отточить знания и навыки топ-менеджеров, отправив их на университетскую программу развития для руководителей высшего звена.
В основе всех перечисленных целей лежат хорошие намерения. Лучше реализовывать их, чем ничего не делать. Вопрос в том, достаточно ли высоки эти цели или же компании, которые ставят их, могли бы стремиться к гораздо большим высотам.
Как ставить высокие цели?
1. Активнее продвигайте своих сотрудников.
Большинство организаций нанимают, по меньшей мере, 30% руководителей извне. Подумайте о том, чтобы уменьшить этот показатель до 20%. Безусловно, появление людей со свежими взглядами и подходами в работе или уникальными навыками и знаниями очень ценно. Однако, по данным исследований, количество неудач в работе на новом месте у внешних кандидатов гораздо выше, чем у внутренних.
2. Измените корпоративную культуру.
Как образно сказал Питер Друкер, корпоративная культура съедает стратегию на завтрак. Вместе с тем она может отставать, стагнировать и даже застывать в одном состоянии подобно камню. Из множества доступных способов влияния на корпоративную культуру, развитие лидерства – один из самых эффективных и легко контролируемых.
3. Повышайте вовлечённость.
Качество лидерства в компании – ключевой фактор вовлечённости персонала. Если компания чётко транслирует важность того, чтобы у каждого сотрудника был лучший руководитель, это даёт долгосрочный эффект. Такую же ценность имеет и практика постоянного самосовершенствования со стороны лидеров.
4. Формулируйте чёткие ожидания.
Что если бы от каждого руководителя ожидалась заинтересованность и помощь в развитии всех без исключения коллег – вышестоящих, подчинённых, равных по должности? Создайте такие условия, чтобы каждый лидер понимал, что от него ожидают наличия индивидуального плана развития и чёткого следования этому плану.
5. Не ждите подходящего момента для начала развития.
Начните развивать лидеров на самом раннем этапе их карьеры. Не ждите, пока они получат более высокую должность. Есть риск, что к этому времени у них сформируются не самые полезные модели поведения и отношения к работе.
6. Расширьте зону поиска.
Ищите талантливых лидеров в каждом территориальном представительстве, функциональном подразделении и отделе компании.
7. Переосмыслите лидерство и дайте ему новое определение.
Лидерство проявляется по-разному, выходя за рамки названий должностей. Необходимо развивать его не только у тех, кто занимает руководящие должности, но и у гораздо большей группы сотрудников. Только такой подход позволит организации добиться успеха.
Почему не все организации ставят высокие цели развития лидерства?
Как мы убедились в ходе исследования Zenger Folkman, большинство лидеров способны повысить свою эффективность при наличии у них точной информации об их текущем уровне и помощи в создании индивидуального плана развития. Например, если у лидера есть поведение, которое снижает его эффективность, то при соблюдении названных выше условий он может подняться с 18-го перцентиля общей эффективности до 46го. Согласитесь, впечатляющий рывок!
Рис. 1. Лидеры с одним и более фатальным недостатком.
График показывает результаты оценки по методу обратная связь 360° 1469 лидеров, которые по исходным данным обладали одним или более фатальным недостатком. Они целенаправленно занимались устранением недостатков в течение 18-24 месяцев и добились очевидного улучшения.
С другой стороны, есть данные о том, что лидеры без каких-либо фатальных недостатков поднялись с изначального 55-го перцентиля до 75-го. То есть они прошли путь от среднего лидера к четверти лучших.
Рис. 2. Лидеры без выраженных фатальных недостатков или слабых сторон.
Почему же далеко не все первые лица компаний и топ-менеджеры ставят подобные цели перед своими командами по развитию лидеров? Возможно, им не приходит это в голову и они не осознают то, что это в принципе возможно. Или, может быть, они считают, что такие цели не по силам их специалистам по развитию лидерства. Есть и обратная сторона монеты – те самые специалисты ничего не делают для того, чтобы натолкнуть руководство на мысли о необходимости и реальности высоких целей. В итоге создаётся ситуация, когда мы продолжаем неспешно катиться по знакомой дороге, устанавливая низкие цели и успешно их достигая.
При использовании материала ссылка на smartvalues.ru обязательна.
