Наши партнёры из Zenger | Folkman несколько лет собирают данные об эффективности лидеров во всём мире. Они тщательно анализируют результаты оценки по методу 360©* и, сопоставляя их с демографическими данными (пол, возраст, регион, уровень должности и т.п.), ищут ответы на самые разные вопросы.
Один из таких вопросов - чья эффективность выше: молодых руководителей в возрасте до 30 лет или тех, кто старше 45 лет?
Гипотеза исследователей была в том, что показатели общей эффективности лидерства молодых руководителей (группа А) будут выше, чем у их старших коллег (группа Б). Логичное предположение, поскольку продвижение на руководящую должность в возрасте до 30 лет говорит о высоком потенциале человека.
Оказалось, что показатели 44% участников из группы А были в верхнем квартиле. В группе Б таких было только 20%. Таким образом, гипотеза подтвердилась.
Однако эксперты получили и другие интересные данные. Оказалось, что есть целый ряд характеристик и поведений, которые у молодых лидеров явно хромают.
Вот их список:
- Молодые лидеры не вызывают доверия. Подчинённые старшего возраста не всегда доверяют идеям и мнениям молодых и менее опытных руководителей. Они чувствуют себя не в своей тарелке, так как должны отчитываться тем, кто гораздо моложе их.
- Им не хватает опыта и глубоких знаний. Несмотря на то, что молодые руководители, как правило, обладают самой актуальной информацией и проходят тренинги, нехватка опыта заставляет окружающих сомневаться в их технической экспертизе и профессиональных навыках.
- Их не воспринимают как ролевую модель. Коллеги и прямые подчинённые хотели бы видеть примеры для подражания в поведении молодых руководителей. Однако часто они замечают, что слова последних расходятся с делами. Молодые лидеры склонны обещать то, чего они не могут выполнить. У них нет цели подвести других людей. Просто из-за небольшого менеджерского опыта они не учитывают действия других людей, которые также могут влиять на выполнение обещаний.
- Они нечувствительны к потребностям других людей. С одной стороны, молодым руководителям нужно достигать результатов. С другой, важно заботиться о потребностях окружающих. По сравнению со старшими коллегами они сталкивались с меньшим количеством проблем в своей работе. Поэтому найти и поддерживать баланс между результативностью и потребностями других им сложно. Например, для молодых лидеров 80-часовая рабочая неделя вполне приемлема, и они не могут понять, почему остальные недовольны.
- Они не способны представлять организацию на должном уровне. Когда компания выбирает сотрудника, который будет её представлять на встрече с топ-клиентом или на критически важном совещании, она хочет найти того, кто будет выглядеть и вести себя в соответствии со статусом и культурой организации и сможет ответить на самые сложные вопросы. Молодые лидеры часто не отвечают этим требованиям.
- Им не хватает стратегического видения. Стратегическое видение, как правило, напрямую коррелирует с опытом работы в индустрии. Чем больше опыта, тем полнее и чётче видение. У молодых руководителей окружающие отмечают бОльшую, чем у их старших коллег, сфокусированность на краткосрочных задачах и ежедневной рутине.
Зоны развития молодых руководителей очевидны. Однако, по данным исследования Zenger | Folkman, помимо недостатков, у молодых лидеров есть и сильные стороны.
- Позитивно относятся к изменениям. Молодые руководители приветствуют и поощряют изменения. Также у них отлично развиты навыки продажи собственных идей. Они достаточно смелы для того, чтобы запустить сложные процессы. Возможно, это связано с недостатком опыта, что порождает оптимизм. По сравнению со старшими коллегами, молодые люди с большим желанием и энтузиазмом берут на себя лидерскую роль в управлении изменениями.
- Вдохновляют. Молодые руководители знают, как зажечь других и настроить их на достижение целей. Они ведут команду за собой, в то время как их старшие коллеги предпочитают «подталкивать» подчинённых в нужном направлении.
- Восприимчивы к обратной связи. Молодые лидеры максимально открыты к обратной связи. В отличие от старших коллег, они сами её запрашивают, а, получив, стремятся тут же использовать.
- Привержены постоянному совершенствованию процессов, политик и т.п. Молодые руководители ищут необычные решения, инновационные способы, которые помогут выполнить работу более эффективно и качественно. Они всегда готовы бросить вызов устоявшимся схемам и правилам, если это нужно для достижения лучшего результата.
- Сфокусированы на результате. У молодых руководителей высокая потребность в достижении, и они вкладывают всю свою энергию в то, чтобы достичь свои цели. В противоположность им, давно работающие в организации люди часто довольствуются текущим положением дел и стараются не нарушать статус-кво.
- Ставят перед командой развивающие цели. Молодые лидеры предпочитают те цели, которые требуют напряжения сил и способствуют развитию. Они не просто озвучивают своим подчинённым такую цель, но и делают всё, чтобы вдохновить их на достижение. И напротив, некоторые из их старших коллег привыкли ставить цели, которые не требуют слишком больших усилий и/или не вызывают серьёзных проблем, будучи недостигнутыми.
*Каждый участник получает обратную связь от своего руководителя, равных по должности коллег, подчинённых, партнёров, а также оценивает себя сам. Оценке подлежат поведенческие проявления по 16 Отличительным Компетенциям Выдающегося Лидера.
