Почему порой (а у кого-то достаточно часто) у нас возникает сильное желание дать совет другому человеку? Мотивы могут быть следующими:
- Показать, что я забочусь/волнуюсь об этом человеке.
- Помочь ему улучшить результаты, более качественно и эффективно выполнить работу.
- Улучшить его идеи, откорректировать направление его мыслей.
- Вдохновить и мотивировать.
- Продемонстрировать свои коучинговые навыки.
Все эти мотивы позитивные. Но, возможно, у вас бывали и другие. Например, показать, что вы более компетентны или проницательны.
Признанный эксперт по развитию лидерства Джозеф Фолкман из Zenger Folkman утверждает, что, давая совет, мы не реализуем ни один из перечисленных выше мотивов. Даже с самыми альтруистическими намерениями мы получим эффект обратный тому, на который рассчитывали.
В Zenger Folkman изучили данные самооценки 577 руководителей, которая показывала, насколько каждый из них склонен давать советы и позволять другим самим приходить к решению. 133 респондента имели выраженную склонность к тому, чтобы давать другим советы (далее - руководители типа А). 123 человека явно предпочитали позволять другим людям самостоятельно делать выводы и принимать решения (далее - руководители типа Б).
Авторы исследования сравнили данные двух групп. Также в их распоряжении были результаты оценки эффективности лидерства этих людей. Оценка была проведена по методу обратная связь 360°. У каждого участника в среднем было 13 оценщиков из числа руководителей, коллег, подчинённых, партнёров и клиентов.
Общая эффективность лидерства
Может показаться, что руководители, которые любят давать советы, воспринимаются окружающими как более эффективные лидеры. Разве раздача советов не демонстрирует их обширные знания и способность делать правильные выводы? Как выясняется, нет, не демонстрирует.
График ниже сравнивает общую эффективность лидерства руководителей типа А и типа Б. Первые получили более низкие оценки.
Как окружающие воспринимают руководителя, который любит давать советы
Руководителей оценивали по 49 поведенческим индикаторам 16 компетенций. Представители типа А получили более высокие оценки по трём индикаторам. Но ни одна из них не был статистически значима. Оставшиеся 46 поведенческих проявлений были оценены в этой категории ниже. 22 пункта из 46 оказались статистически значимыми. В Zenger Folkman проанализировали те из них, которые имели максимальную статистическую значимость (таких оказалось 17) и провели факторный анализ. Это позволило выделить шесть характеристик руководителей, предпочитающих давать советы, которые раскрывают негативное влияние такого поведения.
- Меньше заботятся о других и вызывают меньше доверия. Руководителей типа А по сравнению с руководителями типа Б оценили существенно ниже по следующим показателям: забота о других, желание наладить контакт и поддерживать его, уровень вызываемого доверия. Окружающие часто воспринимали совет как желание руководителя продемонстрировать компетентность и опыт. Также они видели в этом требование сделать так, как хотел сам руководитель, а не проявление заинтересованности и заботы о других.
- Проявляют меньше заинтересованности в получении обратной связи от других и/или желания изменить своё поведение. Руководители типа А получили более низкие оценки таких показателей, как активное запрашивание обратной связи и желание менять своё поведение в соответствии с полученной обратной связью. По мнению окружающих, руководители типа Б проявляли гораздо больше стремления создавать вокруг себя условия, способствующие непрерывному развитию и совершенствованию.
- Менее эффективны в коучинге, развитии сотрудников и и предоставлении обратной связи. Многие советчики мотивируют раздачу советов желанием помочь другим развиваться. Однако окружающие оценивают их существенно ниже, чем тип Б и это говорит о том, что их мотив воспринимается иначе. На самом деле руководители, искренне заинтересованные в развитии своих подчинённых, вместо того, чтобы говорить им, что и как нужно делать, внимательно их слушают и поддерживают в самостоятельных поисках ответов на вопросы.
- Препятствует появлению новых идей и подходов. Руководителей типа А существенно ниже оценили по такому критерию, как поощрение других людей к поиску новых решений. Также окружающие отметили их склонность к зацикливанию на одном «единственно верном» подходе. Вместо того, чтобы улучшать идей сотрудников, такие руководители препятствуют их появлению. Другими словами, их гораздо больше интересуют собственные идеи.
- Менее эффективно вдохновляют и мотивируют. Некоторые руководители полагают, что, давая совет, они автоматически вдохновляют и мотивируют его адресата. В действительности другой человек обычно проявляет к совету пассивный или вежливый интерес. Большинство вдохновляющих идей рождаются в ходе дискуссии, а не лекции. Чтобы вдохновлять других, необходимо понимать, что их интересует, заботит, огорчает и увлекает. Такое понимание присуще лидерам, которые слушают больше, чем говорят.
- Менее эффективны в коммуникации. Руководителям типа А всегда есть что сказать. Однако их способности помогать сотрудникам правильно понимать информацию и доносить до них новые идеи были оценены существенно ниже. Это связано с тем, что такие люди не стремятся понять позицию, потребности и интересы другого человека. В общении они руководствуются преимущественно своей точкой зрения.
Совет советчикам
Прежде чем давать совет постарайтесь понять проблему того человека, кому он будет адресован. Задайте несколько вопросов и удержитесь от соблазна выдать своё решение. Прояснив ситуацию, узнайте у вашего собеседника, как он планирует решить проблему. Затем предложите подумать и рассказать вам о втором варианте, а затем и о третьем. После этого вы можете спросить: «Ты хотел бы услышать ещё одно возможное решение?». Поделившись своей идеей, предложите выбрать из всех озвученных вариантов тот, который, по мнению вашего собеседника, даст наилучший результат. Вполне возможно, он выберет не вашу идею. Но в процессе обсуждения другой человек почувствует, что вам не всё равно, вам можно доверять и вы искренне заинтересованы в его развитии. Это по-настоящему вдохновит его.
По материалам сайта zengerfolkman.com.
Перевод компании SmartValues.
При использовании публикации ссылка на smartvalues.ru обязательна.
Приглашаем вас на программу «Выдающийся Лидер», где вы узнаете о том, как окружающие оценивают вас как лидера, и разработаете индивидуальный план своего развития.
