Жизнь после тренинга, или Как обеспечить применение навыков ведения трудных диалогов в повседневной практике

Каждый раз, готовясь к очередному тренингу «Трудные Диалоги», мы думаем о том, что, возможно, с нашей помощью ещё несколько человек изменят свои жизни к лучшему. А значит, и в отдельно взятой организации могут произойти позитивные изменения.

Мы понимаем, что наши надежды могут оправдаться только в том случае, если участники тренинга будут применять полученные знания и навыки на практике. Безусловно, главные факторы здесь – это мотивация, настрой и энтузиазм самих сотрудников.  Но и компания может сделать многое для создания и поддержания культуры ведения трудных диалогов. Предлагаем руководителям и HR-службам взять на вооружение наши рекомендации.

1. Пропагандируйте культуру ведения трудных диалогов всегда и везде.

Сколько времени потребуется новому сотруднику, чтобы понять, что в вашей компании принято вести трудные диалоги определённым образом, и вы ожидаете, что и он/она будут придерживаться этих правил? Несколько дней? Недель? Или месяцев?

Если корпоративная культура для вас - не пустые слова, вам следует сделать так, чтобы это понимание пришло к новому сотруднику с первых минут общения с вами. В одной компании есть замечательная традиция: всем кандидатам на финальной стадии отбора предлагают выполнить разные задания, требующие взаимодействия друг с другом. Сотрудники-старожилы наблюдают за соискателями и отмечают их сильные и слабые стороны. Затем они дают им максимально прямую и откровенную обратную связь. Например, они могут сказать, что увидели надменность или беззащитность в поведении человека. Сами кандидаты также могут поделиться впечатлениями друг о друге. Цель такого мероприятия – с самого начала показать новичкам, насколько важны для компании искренность и честность. Новые сотрудники приступают к работе, уже зная, что, по мнению коллег, они могут в себе улучшить. Если для вас важна культура ведения трудных диалогов, транслируйте это с самой первой встречи с новым сотрудником.

2. Создавайте традиции и ритуалы, в основу которых заложены принципы ведения трудных диалогов.

У большинства работодателей есть официальные корпоративные ценности – те, что развешены на стенах в рамочках. Также есть и другой набор ценностей – реальных. Именно они определяют, как люди ведут себя. Значение имеют только реальные ценности. Они проявляются в том, как сотрудники планируют, организуют и выполняют свою работу. Если вы хотите, чтобы сотрудники ежедневно применяли навыки ведения трудных диалогов, вы должны связать такое поведение с реальными ценностями, сделав его естественным и привычным.

Так, в одной компании есть традиция в начале и в конце каждого совещания говорить вслух о тех вопросах и ситуациях, которые не принято обсуждать: личные опасения и тревоги, взаимоотношения и мнение о работе коллег. Благодаря этому люди знают, что обсуждать чувствительные, эмоционально окрашенные темы в коллективе – это нормальная практика, одобряемая и поддерживаемая.

3. Требуйте осознанного участия всех сотрудников в создании культуры ведения трудных диалогов.

Давайте признаемся: лишь единицы из нас чувствуют себя комфортно и расслабленно во время трудного диалога. Большинству необходимо серьёзно готовиться к таким разговорам – собираться с мыслями и приводить в порядок эмоции. Вот почему многие их избегают.

В вашей компании здоровая коммуникация не станет нормой до тех пор, пока вы не призовёте сотрудников взять на себя ответственность за её поддержание.

Bridgewater – один из самых успешных хедж-фондов в мире. Вы не добьётесь успеха в этой компании, если стараетесь избегать острых вопросов в общении с другими. Руководители Bridgewaterуверены в том, что чрезмерная зацикленность на своём комфорте – это самый разрушительный вирус для социума. Если вы склонны постоянно откладывать трудные разговоры, всячески избегать их, нивелировать их важность, то в Bridgewaterвам открыто об этом скажут.

Если вы хотите построить в организации культуру всеобщей ответственности, убедитесь в том, что каждый сотрудник осознанно участвует в этом процессе.

4. Используйте наглядную агитацию.

В компаниях, достигающих наилучших результатов в создании культуры ведения трудных диалогов, большую часть работы выполняют стены. В прямом смысле. На стенах в переговорных и общих зонах развешены плакаты с принципами, цитатами и схемами, которые помогают выбрать правильное поведение во время сложного разговора. А перед началом ежегодной аттестации сотрудники получают электронные сообщения с полезными рекомендациями. Таким образом, компания демонстрирует свою приверженность идеям конструктивного и открытого ведения трудных диалогов и своевременно напоминает людям о том, как это правильно делать.

Скачать модель «Трудные Диалоги».

5. Сделайте использование приёмов и инструментов ведения трудных диалогов нормой поведения в компании.

Безусловно, тренинг ускоряет изменения. Но это не главный фактор. Для того, чтобы нововведения стали повседневной практикой, важнее всего обеспечить регулярность новых действий. Суть не в том, как много вы знаете, а в том, как часто вы применяете эти знания.

В США есть особая Академия, которая помогает осуждённым преступникам и бездомным вернуться к нормальной жизни - The Other Side Academy (TOSA). Люди там живут и работают в фирмах, организованных на базе Академии. Изначально никого из них нельзя назвать мастером общения, но за несколько лет в TOSA удалось создать очень крепкую культуру всеобщей ответственности. Это было достигнуто исключительно за счёт ежедневной и даже ежечасной практики. Студенты TOSA учатся своевременно говорить о неправильных, на их взгляд, действиях и ситуациях, которые они наблюдают в стенах Академии. У новичков это вызывает дискомфорт и напряжение. Но затем они видят, что так поступают все, и начинают вовлекаться всё больше. Проходит немного времени и загрубевшие нарушители закона, которые совсем недавно ответственность считали не чем иным, как предательством и стукачеством, сами создают и укрепляют культуру честной и открытой коммуникации. И результату их усилий могут позавидовать самые продвинутые компании мира.

Если вы хотите изменить культуру, вам необходимо ускорить превращение нового, непривычного поведения в повседневную норму, добиваясь его регулярности, а не показной правильности.