Три ошибки коучинга подчинённых

В качестве иллюстрации расскажу историю финансового директора, который мечтал о том, чтобы занять пост генерального, как только тот выйдет на пенсию. Он знал, что его привычка публично унижать других сотрудников мешает дальнейшему развитию его карьеры. Это действительно было так. Однажды его босс (тот самый, чьё место он мечтал получить) – надо сказать, в прошлом он был профессиональным атлетом – вызвал его для того, чтобы провести «коучинг». «Ты надменный и жестокий, - сказал генеральный директор. – Если не разберёшься с этим, то Совет директоров всегда будет на тебя смотреть как на «технического специалиста», к тому же проблемного».
Финансовый директор очень смутился и клятвенно пообещал измениться в лучшую сторону. Но обещания своего он не сдержал. Когда его кандидатуру на пост генерального отклонили, наш герой, снедаемый гневом, подал в отставку.

Этот пример не такой уж и редкий. Наше исследование показывает, что коучинг редко срабатывает. Менее 20% людей, которые в ходе коучинга решают изменить ограничивающие карьерный рост привычки, реально делают это. Ещё печальнее тот факт, что большинство менеджеров ожидают, что их попытки «коучить» подчиненных ни к чему не приведут. И самое грустное известие – бОльшая часть этих подчиненных подвергает сомнению саму возможность серьезных изменений. В ходе одного исследования мы попросили руководителей, которые только что завершили коучинг подчинённых, оценить вероятность того, что поведение сотрудников изменится. Менее10% былиуверенывэтом.  Затем мы спросили у тех, кто прошёл коучинг, смогут ли они эффективно воспользоваться полученными советами. Лишь каждый третий ответил утвердительно.
Как и того злополучного финансового директора, многих из нас «коучат», но только единицы что-то меняют в своём поведении. Из-за чего так происходит? Из-за трёх распространённых – но вполне преодолимых – ошибок:

Проповедь вместо интервью
Вероятность того, изменится человек или нет, определяется его мотивом для изменений.  Наибольшего успеха на пути изменений добиваются те, кто сознательно решают встать на этот путь. Попытки провести коучинг могут обернуться проблемами, поскольку коучинг чаще навязывают вместо того, чтобы предлагать.
Правильный коучинг избегает всего, что может спровоцировать сопротивление. Когда мы чувствуем, что нас к чему-то обязывают – пусть нам во благо, – мы естественно реагируем на это сопротивлением. Если вы хотите помочь кому-то измениться, в первую очередь подумайте о том, как сделать это так, чтобы усилить мотивацию человека, а не ослабить ее. Обычно, как это и было в случае с финансовым директором, люди уже знают о необходимости что-то изменить в своём поведении. Возможно, они даже хотят это сделать, но не делают. И тут появляемся мы и  приводим им ещё пяток весомых причин для изменений. Вместо желания меняться своей яркой проповедью мы разжигаем у «подопечных» желание протестовать и сопротивляться.
Умелые коучи задают больше вопросов, а говорят сами меньше. Ваша работа – помочь людям раскрыть и укрепить мотивы, которые уже у них есть. Выстраивайте ваши коучинговые встречи с подчинёнными скорее как интервью, а не как поучительные беседы, и вы добьётесь куда большего успеха.

Проблема в том, что мы связываем большинство проблем с мотивацией. Мы совершаем то, что психологи называют фундаментальной ошибкой атрибуции – объясняем поведение других людей преимущественно личностными особенностями («Он слишком застенчивый», «Она излишне агрессивная» и т.п.). Выдающиеся коучи такой ошибки не допускают. Первым делом они обращают внимание на барьеры, препятствующие реализации способностей человека. Скажем, если кто-то борется с синдромом откладывания дел на потом, хороший коуч может предложить ему или ей приёмы, которые помогают лучше управлять отвлекающими факторами. Нашему знакомому директору коуч  помог осознать эмоции, что в итоге способствовало преодолению привычки публично «нападать» на людей.
Если вы будете пытаться мотивировать тех, у кого нет определённых возможностей и навыков, вы запустите в их жизни не изменения, а депрессию.

Всё внимание на актёра, окружение не важно
Зачастую мы просто не видим те многочисленные силы, которые создают и усиливают определённое поведение. Мы фокусируемся только на тех, кто «на сцене», - например, на финансовом директоре, который рубит головы с плеч. Но такой подход наивен, опасен и крайне неэффективен. Безусловно, важно обращать внимание на мотивы и способности человека. Но также важно не забывать о четырех могущественных источниках влияния: «фанатах», «соучастниках», поощрении и обстановке. Ведь кто-то может чувствовать, что его неправильное поведение поддерживается, если:

• уважаемый член Совета директоров одобряет его дурную выходку («фанат»).
• те, кто не одобряют его поведение, молчат («сообщники»).
• его продолжают повышать и вознаграждать несмотря на (или, как он сам считает, благодаря) его поведение («поощрение»).
• неадекватные цели и сроки держат его в состоянии постоянного напряжения и тревоги, подрывая его эмоциональные резервы («обстановка»).

Финансовый директор, например, в итоге изменился. Он стал лидером, к которому многие были лояльны и даже испытывали симпатию. Успех пришёл после того, как он овладел новыми навыками, дистанцировался от тех, кто поощрял его неправильные действия, наладил контакты с людьми, демонстрирующими поведение, которое он хотел демонстрировать сам, и вышел из среды, где его способность оставаться эмоционально здоровым облагалась чрезмерными налогами.

Итак, коучинг работает только в том случае, если он усиливает уже имеющуюся у человека мотивацию, развивает навыки и помогает ему быть эффективным в среде, которая стремится подавить его способность к изменениям.

Перевод компании SmartValues. Оригинал статьи
При републикации статьи ссылка на https://smartvalues.ru/ обязательна.