Бывает так, что сотрудник уверен, что он отлично справляется с работой, а у руководителя мнение прямо противоположное. Такая ситуация чревата конфликтом. Как её не допустить и что делать, если разногласия в оценке эффективности всё же возникли? Несколько рекомендаций для руководителя.
Ясно формулируйте свои ожидания.
Это тот момент, где начинаются большинство разногласий в оценке результатов деятельности. Руководитель и подчинённый встречаются, обсуждают задачи, обязанности или результаты и расходятся с совершенно разным пониманием того, что ожидается. Вам как руководителю необходимо быть максимально конкретным в своих словах и действиях, тогда у сотрудников не будет повода и возможности для их неправильного толкования. Когда вы просите своего сотрудника выполнить задание или взять на себя новую роль, говорите о конкретном поведении. Не пускайте это на самотёк. Не просите подчинённых «хорошо работать / качественно выполнять свою работу». Раскройте понятия «хорошо» и «качественно» через описание конкретного поведения, которого вы от них ожидаете. Вы хотите, чтобы они были в офисе к 9:00 утра? Вы ожидаете, что они будут заполнять отчётную форму и присылать её вам каждую пятницу? Вы хотите, чтобы они звонили десяти новым контактам каждый день? Что бы это ни было, убедитесь в том, что ваши формулировки точны и не не оставляют простора для додумывания и разных толкований. Следующий совет может пригодиться, если вам предстоит поговорить с подчинённым, результаты которого вас не устраивают.
Выберите правильную тему для разговора.
Скорее всего у вас будет соблазн начать обсуждать какой-то конкретный отчёт или инцидент. Не поддавайтесь ему. Вы должны говорить не о конкретном случае, а о тенденции, и посыл ваш должен быть таким: «мы с тобой по-разному оцениваем результаты твоей работы».
Проверьте свои истории. Истории, которые вы рассказываете себе об этом сотруднике, определяют то, как вы к нему относитесь и как ведёте себя с ним. Если вы думаете, что он высокомерный, ленивый, некомпетентный, глупый или что-то в этом роде, вы, скорее всего, будете относиться к нему снисходительно или пренебрежительно. Чтобы выйти из-под влияния своих историй, задайте себе пару вопросов: 
Что я как руководитель могу делать такого, что может влиять на работу сотрудника? Другими словами: каков может быть мой "вклад" в его неудовлетворительные результаты? Что ещё может влиять на его поведение?
Начните с фактов. Представьте факты, затем поделитесь своей интерпретацией (историей) и спросите у сотрудника, как он видит ситуацию. Такая структура ведения трудного диалога лучше всего подходит для обсуждения разрыва в оценке результатов работы. Факты: Что вы видели, слышали, наблюдали? История: Какие выводы вы сделали на основе ваших наблюдений? Спросите: Что сотрудник думает об этом? Как он видит ситуацию?
Будьте готовы к разным итогам разговора. Мы не роботы, а значит, нельзя гарантировать того, что, применив эти рекомендации, вы достигнете желаемого эффекта. Поэтому стоит подготовиться к разным вариантам развития событий и для каждого продумать свои следующие шаги.
Что может стать итогом обсуждения:
• Сотрудник решает уволиться. Бывает так, что людям не нравится обратная связь. И тогда они решают найти другое место – такое, где им будут говорить то, что им понравится.
• После встречи сотрудник продолжает вести себя так же, как раньше.
• Сотрудник меняет своё поведение, и вы тоже. Третий вариант – это то, к чему мы стремимся. Да, гарантировать его мы не можем. Но его вероятность будет значительно выше, если вы будете точно формулировать свои ожидания, выбирать правильную тему для обсуждения, управлять своими историями и соблюдать последовательность ведения трудного диалога.
При использовании материала ссылка на smartvalues. ru обязательна.
Узнайте о том, как лицензионная программа «Трудные Диалоги» поможет вам открыто, конструктивно и уважительно обсуждать самые сложные вопросы:
+7 (495) 626−3006.
