По нашим наблюдениям, при появлении нового подхода или инструмента в продажах, большинство компаний тут же стараются внедрить новинку в работу своих отделов продаж и как можно быстрее обучить сотрудников новым навыкам. Их приверженность тренингам впечатляет. Они инвестируют деньги и время в обучение своих специалистов, и логика их проста и понятна: чем лучше подготовлены те, кто продают товары и услуги, тем большую прибыль они принесут. Пожалуй, ни одна из других функций не может так быстро заработать для компании деньги или же своими неправильными действиями привести к финансовым потерям.
В то время, как менеджеры по продажам обычно получают большое количество тренингов, руководители отделов продаж чаще всего ограничены в формальном обучении и развитии их лидерской эффективности. Это связано с тем, что большинство людей не видят корреляции между лидерскими навыками и результатами продаж.
Zenger Folkman собрали и проанализировали данные оценки более 10 000 менеджеров по продажам и руководителей департаментов продаж. Они нашли однозначное подтверждение идеи о том, что лидерские навыки руководителей оказывают прямое влияние на результаты их подчинённых.
Некоторое время назад аналитики Zenger Folkman провели оценку лидерских компетенций 170 руководителей крупной телекоммуникационной компании с помощью метода «Оценка 360° Выдающийся Лидер». Руководителям отдела продаж дали обратную связь их непосредственные начальники, коллеги, прямые подчинённые и другие сотрудники их организации. В среднем у каждого участника было 14 оценщиков. Метод «Оценка 360° Выдающийся Лидер» создан на основе данных исследования с участием 20 000 руководителей и 200 000 оценщиков. Его результатом стало определение 49 компетенций, которые отличают выдающихся руководителей от посредственных.
После того, как были собраны данные оценки 170 руководителей отдела продаж, результаты каждого участника сопоставили с показателями продаж его/её отдела (рис. слева). Команды, руководители которых получили наименьшие оценки лидерских компетенций (нижние 10%), заработали менее 100 млн. долларов. Примечательно, что большинство сотрудников компании считали превышение отметки в 400 миллионов долларов чрезвычайно высоким достижением. При этом команды лучших руководителей (верхние 10%) в среднем зарабатывали более 600 миллионов долларов.
Полученная информация очень удивила руководство телекоммуникационной компании, так как раньше никто из них не связывал эффективность лидерства с показателями продаж. Взглянув на цифры, один из них сказал: «Может ли быть так, что мы всегда ставим лучших лидеров руководить лучшими регионами?». Его коллега ответил: «Я даю самые слабые регионы своим лучшим сотрудникам». Вскоре участники встречи перешли к обсуждению другого вопроса: какие качества и действия позволяют выдающимся лидерам (лучшим 10%) добиваться таких результатов в продажах. Используя дополнительные данные, эксперты Zenger Folkman помогли руководителям компании понять, что выдающиеся лидеры создают вокруг себя особую среду, которая способствует достижению лучших результатов.
Таблица ниже сравнивает лучших и худших руководителей отделов продаж. Вовлечённость сотрудников первых находится в 81ом перцентиле. Об уходе из компании думают лишь 12%, а 62% готовы вкладывать дополнительные силы, время и энергию в работу.
В командах самых слабых руководителей (нижние 10%) уровень вовлечённости низкий и 45% людей задумываются об увольнении. При этом, как показывает практика, посредственные сотрудники редко покидают компанию, чаще уходят лучшие. И в довершении только 24% подчинённых этой группы готовы прилагать экстра-усилия. Нельзя добиться высоких продаж, если лучшие специалисты уходят, вовлечённость низкая и по большому счёту сотрудниками движет только желание вовремя получить зарплату.
Ключевые идеи
После обсуждения результатов исследования с руководством компании были сформулированы несколько выводов:
- Слабые руководители отделов продаж действительно наносят урон организациям, но организации часто оказываются неспособны выявлять их. Ещё прискорбнее то, что не прошедшие оценку руководители не знают, являются ли они посредственными или выдающимися лидерами.
- Эффективность руководителя коммерческой функции значительно влияет на множество организационных показателей, таких как вовлечённость, текучесть, продуктивность и продажи. В прошлом большинство продающих товары и услуги компаний фокусировалось на комиссионных, маркетинге, технологических инструментах, лидогенерации и обучении продажам. Данные исследования Zenger Folkman говорят о том, что каждый руководитель сам по себе оказывает огромное влияние на свою команду и, соответственно, на продажи.
- Организации нуждаются не просто в хороших лидерах, им нужны выдающиеся лидеры. Считается, что для достижения высоких результатов компании достаточно иметь хороших руководителей. На самом же деле они способны пройти лишь половину пути к желаемой цели.
Как готовить лучших лидеров
Большинство руководителей отделов продаж ещё в юном возрасте усваивают идею о том, что, чтобы стать лучше, нужно устранять свои слабые стороны. К тому моменту, когда они получают первую руководящую должность, эта идея уже прочно закрепляется в их умах. Эксперты Zenger Folkman постоянно наблюдают одну и ту же картину: получив отчёты по итогам оценки 360°, руководители игнорируют информацию о своих сильных компетенциях и с головой погружаются в изучение слабых сторон. Они свято верят в то, что, если они поднимут низкие показатели, они станут лучше. Как же они далеки от истины! Как показало исследование Zenger Folkman, «отсутствие слабых сторон» не является отличительной чертой лучших лидеров. Вместо этого важно наличие нескольких выраженных сильных компетенций – таких, в которых они демонстрируют высший класс.
Отличительным признаком заурядных руководителей является отсутствие сильных сторон, а не наличие недостатков. Многие лидерские компетенции развиты у них до «нормального» уровня, но ничто не выделяет этих людей из толпы. Другими словами, отсутствие низких оценок (наряду с отсутствием высоких оценок в какой-либо области) – то, что характеризует треть руководителей с низкими оценками в большинстве компаний. Работа с теми их компетенциями, которые были оценены хуже остальных, нисколько не повысит их общую лидерскую эффективность. Им нужна совершенно другая стратегия.
Здесь важно сделать одно уточнение. Исследование Zenger Folkman всё же определило единственную ситуацию, когда развитие слабых компетенций будет правильным решением. Это ситуация, когда у лидера есть так называемый «фатальный недостаток». У всех есть области, в которых они не сильны, это нормально и не создаёт проблем. Однако фатальные недостатки – это кирпичная стена, которая мешает руководителю двигаться вперёд.
Анализ данных оценки наименее эффективных руководителей отделов продаж позволил экспертам Zenger Folkman составить список типичных фатальных недостатков:
- Неспособность удовлетворить потребности клиентов.
- Неумение вдохновить сотрудников, зарядить их энергией и повести за собой.
- Нежелание принимать обратную связь и менять своё поведение.
- Неспособность видеть большую картину, сфокусированность на внутренних вопросах.
- Восприятие всех вопросов как срочных и важных, неспособность выделить приоритеты.
- Низкие стандарты, готовность мириться с плохим качеством работы.
Примечательно, что эти недостатки взаимосвязаны. Все они – «грехи бездействия», результаты инертности, избегания рисков и стремления во что бы то ни стало поддерживать «статус кво». На самом же деле желание перестраховаться оказывается для руководителя функции продаж самым рискованным подходом. Лучше выйти из зоны комфорта и позволить чему-то случиться, чем быть в глазах окружающих консервативным, осторожным и пассивным.
Инвестиции в развитие сильных сторон
Выдающийся лидер в области продаж – это не тот, кто хорошо делает 34 разных дела. Это то, кто чрезвычайно хорош в 3-4 областях. Главное открытие исследования Zenger Folkman было в том, что обладание небольшим количеством по-настоящему сильных компетенций поднимает руководителей отдела продаж на высший уровень их организаций. Из этого можно сделать поистине революционные выводы. Лидеры получат гораздо большую прибыль, если вместо инвестирования времени и сил в развитие слабых сторон (здесь мы не говорим о фатальных недостатках) выберут компетенции с относительно высокими оценками и разовьют их до существенно высокого уровня. Когда руководитель развивает три или четыре компетенции до уровня «верхних 10%» (уровень развития, демонстрируемый самыми лучшими руководителями в организации), он сам становится лучшим.
Не любые виды поведения могут быть выбраны для такого развития. Например, пунктуальность не является отличительной характеристикой лучших руководителей отделов продаж. Сильные стороны должны проявляться в таких действиях, которые хорошо видны для окружающих и приносят пользу организации. Эксперты Zenger Folkman выявили 16 отличительных компетенций Выдающегося Лидера:
- Практикует саморазвитие
- Развивает других
- Устанавливает напряженные цели
- Общается мощно и в изобилии
- Строит отношения
- Проявляет цельность личности и честность
- Решает проблемы и анализирует трудности
- Осуществляет инновации
- Ориентирован на результат
- Вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей
- Сотрудничество и командная работа
- Техническая / профессиональная экспертиза
- Разрабатывает стратегическое видение
- Связывает группу с внешним миром
- Проявляет инициативу
- Поддерживает изменения
Руководителю отдела продаж следует работать с компетенциями из этого списка, поскольку достоверно известно о том, что высокие показатели по этим компетенциям напрямую ведут к достижению лучших бизнес-результатов.
Развитие сильных сторон требует нелинейого подхода
Спросите любого о том, как исправить своё слабое место, и услышите стандартный ответ: изучение теории + практика + получение обратной связи + повторение. Задайте этому же человеку другой вопрос: «А как сформировать у себя сильную сторону?». Скорее всего ответом вам будет недоумённый взгляд. Мы «заточены» на поиск и исправление дефектов. Очень немногие люди когда-либо серьёзно размышляли о том, как можно стать ещё лучше в той области, где они и так хороши. По этой причине некоторые теоретики лидерства считают, что развивать сильные стороны глупо и бессмысленно.
Эксперты Zenger Folkman предлагают взглянуть на этот вопрос с другого ракурса: наличие сильной стороны/компетенции требует иного подхода к её развитию. Детально изучив данные исследований, они обнаружили удивительный и ранее незамеченный феномен. У каждой из 16 отличительных компетенций были так называемые «компетенции-спутники» - виды поведения, развитие которых способствовало укреплению этой компетенции. Статистика наглядно демонстрирует связь между компетенциями их спутниками. Менее очевидна причинно-следственная связь. Из компетенции А развивается компетенция Б или наоборот? Или же две компетенции имеют единую основу? Изучением этих вопросов и заняты сейчас специалисты Zenger Folkman. Пока можно утверждать, что, например, «ассертивность» является влиятельным спутником «цельности и честности», а «построение отношений» в значительной мере способствует наращиванию «технической экспертизы».
В мире спорта можно найти множество иллюстраций данному феномену. Для чего первоклассные теннисисты занимаются тяжёлой атлетикой и бегают на длинные дистанции? С какой целью бегуны плавают и ездят на велосипеде? Сегодня спортсмены широко практикуют такие кросс-тренировки, поскольку видят, насколько они улучшают их результаты. Такой же эффект от развития компетенций-спутников получат и руководители, которые намерены укрепить свои сильные стороны.
Заключение
Аналитики Zenger Folkman изучили данные оценки 394 руководителей отделов продаж разных компаний, которые придерживались концепции развития сильных сторон. 79% из них добились значительных улучшений по одной или нескольким компетенциям. Общая эффективность лидерства этих 313 руководителей существенно выросла - с 51ого до 65го перцентилей (рис. слева). У 101 человек в этой группе были обнаружены фатальные недостатки. С поддержкой своих менеджеров за 1,5 года целенаправленного развития они смогли заметно улучшить результаты: с исходного 20го перцентиля до 49го.
Не имеющие фатальных недостатков 212 участников оценки сфокусировались на развитии своих сильных сторон и спустя 18 месяцев поднялись до 72го перцентиля с изначального 66го.
Помимо роста эффективности лидерства руководителей отделов продаж авторы исследования увидели рост вовлечённости их сотрудников (с 47го до 62го перцентилей) и снижение количества тех, кто задумывается об уходе из компании. Полученные данные чётко говорят о том, что единственный фактор, влияющий на вовлечённость и удержание персонала в сфере продаж – это эффективность их непосредственного руководителя.
Тренинги по продажам, безусловно, необходимы - достаточно взглянуть на инвестиции в обучении и рост объёма продаж, наблюдаемый после него. Результаты исследования Zenger Folkman свидетельствуют о том, что развитие лидерства руководителей отделов продаж может дать ещё большие выгоды.
По материалам сайта zengerfolkman.com
Перевод SmartValues.
При использовании ссылка на www.smartvalues.ru обязательна.
