Даже справедливая и конструктивная критика часто доставляет нам дискомфорт. Что уж говорить о ситуации, когда нас критикуют в присутствии коллег. Особенно, если это происходит регулярно и после того, как "критик" пообещал делать это только в личных беседах.
Самое время вооружиться инструментами и приёмами Трудных Диалогов.
Письмо читателя блога Crucialskills.com
«Несколько месяцев назад у нас в отделе появился новый сотрудник, который всё больше осложняет мою жизнь. Он постоянно делится идеями, как бы он делал мою работу, будь он на моём месте. Причём говорит он это в присутствии коллег. Я с уважением отношусь к его опыту, профессионализму и лидерским навыкам, но его регулярные нападки начали действовать мне на нервы. Я просила его делиться критическими замечаниями в личных беседах, но он продолжает свои публичные выступления. Мне кажется, я достаточно успешна в своей роли. В то же время я открыта конструктивной критике. Но в данной ситуации я просто не знаю, как вести себя и очень нуждаюсь в совете эксперта».
Ответ эксперта
Во-первых, вы сделали важный первый шаг – открыто поговорили с вашим «критиком». Большинство людей в подобных ситуациях расстраиваются, злятся, копят раздражение и… молчат. Инициировав разговор, вы показали, что понимаете и разделяете первый принцип Трудных Диалогов: начинать нужно с себя. Вы понимаете, что, если вам что-то не нравится, то именно вы должны выяснить, как это изменить.
Итак, понимание основополагающего принципа ведения трудных диалогов у вас есть. Реализовать его на практике вам помогут три рекомендации.
- Признайте свои эмоции и управляйте ими.
Увидеть свои эмоции и принять их – задача непростая. Вы должны исходить из следующего постулата: «Мои эмоции всегда связаны со мной, я создаю их». Второе утверждение - вывод из первого: «Поведение другого человека не определяет то, что я чувствую». Например, подросток со злостью крикнул отцу: «Я тебя ненавижу!». Во многих случаях ответной эмоциональной реакцией будут обида, гнев и даже ярость. Но, если руководствоваться двумя постулатами, то реакция будет совершенно другой. Вот как описывает её родитель, который оказался в такой ситуации: «Я бы рад, что он наконец-то открылся, выплеснул это из себя. Потом сын рассказал мне о том, что мучило и пугало его. Это помогло нам установить связь, которая была разорвана больше года назад».
Оказывается, вы можете испытывать любую эмоцию, в любое время по поводу любого события. Только подумайте об этом! Когда люди делают что-то неприятное для нас – например, говорят о том, как бы хорошо они выполняли нашу работу – мы можем иcпытывать раздражение, злость, обиду, любопытство, симпатию, безразличие, интерес, грусть и даже благодарность. В нашем распоряжении целая палитра эмоций. Но большинство из нас не используют возможность управлять своими эмоциями, потому что верят в то, что их эмоции порождают действия других людей.
Есть несколько важных моментов в вашем письме. Вы пишете: «его регулярные нападки начали действовать мне на нервы». Будет правильно сказать «вы начали действовать себе на нервы». Вы описываете поведение сотрудника как «нападки» и «критика». Это ваша история. Возможно, он таким образом пытается указать на реальные недочёты. Но вы решили видеть в его поведении только «нападки» на вас. Также вы посчитали нужным сообщить о своей успешности в должности руководителя. Это может говорить о том, что вы чувствуете необходимость защищаться. Вы - именно вы - замыкаете ситуацию на себе.
Нам суждено провести всю свою жизнь в окружении несовершенных людей. Такова реальность. Одни несовершенства окружающих будут вызывать у нас более неприятные чувства, чем другие. Но эти чувства в меньшей степени связаны с действиями людей. В большей степени их определяют истории, которые мы рассказываем себе. Один из самых эффективных способов воплотить в жизнь принцип «начинать нужно с себя» - это признать свою роль в том, что вы испытываете негативные эмоции, и научиться оставаться в комфортном состоянии, даже если сотрудник продолжит комментировать вашу работу.
- Проведите серьёзный разговор.
Не воспринимайте всё, что было сказано выше, как призыв не пытаться повлиять на «критика». Есть несколько причин, по которым стоит поговорить с ним.
Первая причина - вы несовершенны. С большой вероятностью вы продолжите обижаться на его поведение. И пока вы укрепляете свою эмоциональную компетентность, будет очень кстати, если он даст вам меньше поводов для усиленной практики. Причина вторая – его замечания могут негативно влиять на ваш авторитет в команде. Например, они могут спровоцировать сомнения по поводу ваших решений.
Первый разговор у вас уже состоялся. В терминах методики Трудных Диалогов он касался Случая, то есть конкретной ситуации. Его темой было «Ты публично и без запроса с моей стороны озвучиваешь свои предложения по поводу того, как мне делать мою работу». В заключение вы попросили сотрудника делать замечания один на один. Очевидно, он согласился и теперь нарушает своё обещание.
Ваш следующий разговор должен быть посвящён Отношениям. Говорите о доверии, а не о публичных комментариях. Выберите такую тему: «Ты пообещал комментировать мою работу в личном общении, но продолжаешь делать это при всех».
Не позволяйте разговору уйти в обсуждение пользы и вреда публичной критики. Речь не о них, а о нарушении обещания. Держите фокус именно на этом вопросе. Затем предложите сотруднику взять на себя новое обязательство. Если он согласится, заключите с ним соглашение для повышения его ответственности: например, спросите разрешения в течение следующих тридцати дней дважды дать ему обратную связь по поводу того, как он выполняет взятое обязательство.
- Оставайтесь ответственным.
Как бы ни развивались события дальше – даже, если сотрудник вновь нарушит обещание, - помните: дело не в нём, а в вас. Он неидеален, как и все мы. Не стоит ждать, что другие будут вести себя так, как вы хотели бы. Стоит решить, как вы будете реагировать на действия сотрудника.
Если он будет по-прежнему делать вам замечания, вы можете:
- каждый раз указывать ему на нарушение взятого обязательства;
- научиться спокойно воспринимать это, отпустить ситуацию;
- уходить из комнаты, когда он начинает так вести себя (важно делать это спокойно, так, чтобы ваш уход не выглядел порицанием и наказанием);
- создать дистанцию между ним и собой;
- сменить место работы.
Последний вариант может вызвать вопрос: «Почему я должна уходить из компании, если проблемы у моего сотрудника?». Дело в том, что проблемы у вас, а не у него, и за их решение ответственны вы.
По материалам блога Crucialskills.com. Перевод SmartValues.
При использовании ссылка на www.smartvalues.ru обязательна.
Изучить все приёмы и инструменты ведения трудных диалогов вы можете на тренинге «Трудные Диалоги».
Подробности и регистрация: http://td.smartvalues.ru/.
