Новая корпоративная жизнь компании CARCADE

Учредителем лизинговой компании CARCADE является компания Getin Holding SA со штаб-квартирой в Европе. Хотя учредитель достаточно сильно влияет на бизнес CARCADE, с европейским подходом к кадровой политике дела поначалу обстояли не так уж радужно. «Можно было по пальцам одной руки пересчитать людей, которые были готовы выйти с личной инициативой, с самостоятельно проработанным решением бизнес-задачи, — вспоминает Кшиштоф Флорчак, генеральный директор компании CARCADE Лизинг. — В большинстве случаев надо было точно говорить рядовым менеджерам и менеджерам среднего звена, что им делать. Буквально от «а» до «я» — иначе это просто не делалось. Такой подход был неэффективен».

Директор департамента по управлению персоналом CARCADE Людмила Быстрова, рассудив, что уговорить сотрудников выдерживать стандарты корпоративного поведения невозможно, решила внедрять изменения с помощью тренингов. Правда, обучение распространялось в основном на отделы продаж и на линейных менеджеров. Но у этого подхода со временем обнаружились ощутимые недостатки. Достигнув определенного профессионального уровня, специалисты по продажам — а именно они составляют добрую половину штата компании — чувствовали необходимость в качественно ином уровне управления со стороны руководителей. Но этого не происходило, поскольку на руководящий состав программы обучения не распространялись.

Низкая эффективность взаимодействия на командном уровне могла стать настоящей проблемой компании, которая ставила перед собой весьма амбициозные цели — ежегодное увеличение объема продаж вдвое при аналогичных темпах расширения сети представительств.

«Значительная часть моделей развития компаний укладывается в понятие жизненного цикла: рождение – развитие – зрелость – упадок, — комментирует ситуацию консультант компании SmartValues, — важно определить момент, когда именно бизнес должен начать внутренние изменения — только они позволят не утратить завоеванные позиции, а выйти на новый, более высокий уровень. Многие управленцы пропускают этот момент, успокаивая себя тем, что в компании всё и так в порядке, а значит, в изменениях особой необходимости нет. В этом смысле CARCADE — редкое исключение».

Перед службой персонала встала нелегкая задача. Требовалось найти эффективную программу обучения для топ-менеджмента. В рамках этого обучения нужно было сформировать систему корпоративных ценностей и найти понятный всем язык профессионального общения, который позволил бы объединить руководителей в сплоченную команду единомышленников. Кроме того, следовало обеспечить сквозную коммуникацию полученных знаний и навыков по модели «сверху-вниз».

Для реализации комплексной программы обучения и проведения изменений на всех уровнях была выбрана команда компании SmartValues, специализирующаяся на повышении организационной эффективности.

Обучение началось с трехдневной сессии «Семь навыков высокоэффективных людей» по Стивену Кови. Поначалу взаимодействие в ходе игровых ситуаций выстраивалось с большим трудом, но постепенно начало давать положительные результаты. «Работа в группе создает повышенное доверие между участниками программы, — отмечает Лариса Власова, заместитель генерального директора. — Это очень помогло нам и после обучения – взаимодействие между топ-менеджерами стало проще и результативнее. Когда на совещании кто-то говорит о парадигмах или о так называемом «эмпатическом слушании», все понимают, о чем речь. Сформировалось общее вербально-информационное поле, которое позволяет буквально несколькими словами направить или вернуть обсуждение в нужное русло».

Консультант: «Обучение стартовало с «Семи навыков», поскольку это в некотором смысле универсальный инструмент, применимый в том числе и в сфере HR-менеджмента. Тренинг по методике Кови — перекрестковый камень, от которого идет несколько путей. «Семь навыков» предлагают участнику тренинга выбрать один из маршрутов к успеху. Можно уйти в вопросы личностного развития, можно сделать упор на совершенствование классических функций управления, а можно повернуть обучение под углом развития лидерских качеств руководства компании».

Реализацию принципов Кови в повседневной работе нередко затрудняет психологическое сопротивление – избавиться от привычных моделей поведения не так-то просто. «После прохождения тренингов я интересовался у всех директоров: ну как, понравилось? – рассказывает Алексей Сичинава. — Конечно, говорят, с завтрашнего дня только так и будем работать! Через какое-то время вижу, что по большей части народ опять ушел в текучку». Впрочем, мгновенных результатов от трехдневного семинара в компании никто и не ждал. Годами складывавшиеся модели работы требуют глубинной перестройки управленческого сознания, а для это нужно время.

Основным итогом тренинга, как признают участники, стало создание общей системы координат. Большая часть тренировочных алгоритмов, применявшихся специалистами SmartValues во время обучения, была рассчитана на формирование культуры коммуникаций, которая опирается на коллегиальный подход, но в определенных случаях поощряет индивидуальное принятие решений. Ключевой момент: менеджер несет ответственность за результаты принятого решения, в том числе и за то, как он пришел к этому решению: самостоятельно или используя командный ресурс. Так что управленцам CARCADE на протяжении всей сессии пришлось учиться договариваться: дискуссия считалась оконченной, только когда достигнутый результат устраивал все заинтересованные стороны.

Но коммуникативные проблемы не ограничивались недостаточным опытом в принятии совместных решений. Проблема оказалась глубже – топ-менеджменту недоставало единого видения стратегических задач бизнеса. Существовало лишь общая убежденность в том, что CARCADE — лидер рынка и компания в дальнейшем намерена сохранить за собой этот статус. Поэтому после обсуждений со специалистами SmartValues, следующим этапом обучения была выбрана сессия, посвященная стратегическому анализу деятельности организации.

Сессия началась с определения круга заинтересованных сторон, куда вошли собственники, персонал, клиенты и поставщики. Именно их ожидания (а также степень удовлетворенности каждой группы работой бизнеса) определяют направление, в котором компания должна развиваться, чтобы достичь успеха на длинной дистанции. Ключевых руководителей CARCADE в ходе сессии ожидал «холодный душ».

«Чтобы задать некую точку отсчёта, мы использовали концепцию заинтересованных сторон: организация способна выживать в долгосрочной перспективе, если она умеет выявлять ожидания так называемых стейкхолдеров и отвечать их запросам. — говорит консультант SmartValues. — Для любой компании существует базовый треугольник «акционеры – персонал – клиенты», а дальше конструкция обрастает деталями в зависимости от специфики конкретной компании. Для лизинговой компании стейкхолдерами-клиентами являются с одной стороны автосалоны, а с другой — физические и юридические лица, непосредственно пользующиеся услугами лизинга. Важно отобрать ключевые ожидания, понимая при этом, что отказываясь от реализации интересов какой-то одной группы в пользу другой, компания генерирует риски для бизнеса. Ошибка на этапе выявления заинтересованных сторон ведет к прямым убыткам, поскольку принцип Парето действует жестко: 20% ключевых потребителей обеспечивают компании 80% дохода».

Составив подробный перечень ожиданий заинтересованных сторон, управленцы пришли к выводу: пунктов, по которым все существующие потребности удовлетворялись бы полностью, куда меньше, чем уязвимых позиций. Девиз «мы лидеры» подвергся глобальной ревизии. Да, компания занимает ведущие позиции в своем сегменте, но ей как минимум есть куда стремиться.

Претерпела изменения иерархия отношений с партнерами. «Во время обучения мы долго спорили, кто же у нас клиент — поставщик или лизингополучатель, — признается Алексей Сичинава. — В итоге решили, что все-таки лизингополучатель, хотя в работе поставщикам уделяется масса внимания. Ведь это компании, с которыми мы тесно сотрудничаем и от которых получаем значительную часть клиентов. Поэтому после долгих дискуссий мы пришли к выводу: не надо бояться обострения отношений с поставщиком, когда речь идет о защите интересов лизингополучателей», — продолжает Алексей Сичинава.

Понятно, что в ходе обучения были заложены лишь основы стратегического видения компании. Стратегия создавалась усилиями топ-менеджмента как опорный документ, и он станет отправной точкой для более глубокого изучения потребностей заинтересованных сторон. Имея в своем распоряжении четкий перечень запросов, которым компания должна соответствовать, маркетинговая служба может проводить адресные исследования целевых аудиторий. По их результатам будет сформирована программа конкретных действий, необходимых для достижения поставленных целей.

По окончании стратегической сессии стало ясно, что решимости одних только 16 ключевых фигур компании явно недостаточно, чтобы весь коллектив CARCADE — а это более 500 человек — начал слаженно работать в намеченном направлении. Предстояло транслировать единство мнений, закрепившееся «в верхах». Инструментом коммуникации должны были стать ценности и миссия компании — к их выработке топ-менеджеры приступили во время третьей обучающей сессии, чтобы затем внедрить основополагающие принципы в масштабах всей компании.

Консультант: «Располагая общим видением стратегии, мы перешли к формированию принципов корпоративной культуры, которая максимально соответствовала бы ожиданиям рынка. Важно отметить, что корпоративная культура в любой компании существует, даже если над ней никто предметно не работает. Часто встречается заблуждение, базирующееся на такой логике: не написал должностную инструкцию — ее нет, не издал приказ — его нет, не работаем над корпоративной культурой — ее нет. На деле она существует, просто компания не контролирует процесс ее формирования. А «что выросло, то выросло» — не лучший принцип».

Рассказывая о третьем этапе, руководители CARCADE в один голос утверждают: «Главное — мы сломали существовавшие парадигмы». Попробуем разобраться, о чем идет речь. «Важным этапом формирования ценностей стало выявление опасных парадигм — принципов, существующих на подсознательном уровне и негативно влияющих на работу компании, — конкретизирует финансовый директор Алексей Смирнов. — Например, «моя хата с краю», «ввяжемся в бой, а потом посмотрим» или «продажи превыше всего». Поэтому ценности мы формулировали еще и для того, чтобы избавиться от вредных установок».

В первом приближении некоторые из перечисленных воззрений кажутся не столь уж губительными, а «продажи превыше всего» вообще можно считать жизненно важной установкой для компаний, действующих на быстрорастущем рынке, где завоевание свободных ниш представляется первоочередной задачей. Однако применение этого принципа в сфере автолизинга может дорого обойтись бизнесу. Лизинг вполне сравним со сложными потребительскими продуктами другого экономического сектора — банковского. К примеру, ипотечное кредитование безопасно для банка-кредитора лишь до тех пор, пока он детально анализирует своих заемщиков. К чему может привести невнимательное отношение к финансовому статусу клиента, сегодня вряд ли нужно объяснять. Так что от идеи получить клиента любой ценой стоило все же отказаться — слишком высокой может оказаться эта цена.

Проанализировав стратегические направления развития и отказавшись от ложных принципов работы, топ-менеджеры получили набор ценностей, наиболее значимых для компании: инновационность, честность, вовлеченность, самосовершенствование, клиентоориентированность, целеустремленность и ответственность. Казалось бы, под этим набором простых и правильных идей с удовольствием подпишется руководитель любой организации, но подход CARCADE заключается в том, чтобы ценности стали неотъемлемой частью мировоззрения каждого сотрудника, а не только ключевых управленцев компании. Причем окончательному утверждению списка ценностей предшествовало бурное обсуждение, отказ от одних позиций и принятие других.

«Мы, например, считаем себя демократичной компанией, и одной из ценностей могла стать демократичность, — комментирует Алексей Смирнов. — Но вместо этого приняли «вовлеченность» и «честность». Вовлеченность означает, что мы ценим, уважаем и принимаем к рассмотрению все мнения и информируем сотрудников о результатах, полученных в ходе принятия решений. А честность, помимо соблюдения договоренностей, подразумевает также и то, что мы открыто признаем собственные ошибки, говорим то, что думаем, и делаем то, что говорим. На пересечении вовлеченности и честности как раз и возникает демократичность». В обсуждении ценностей принимали участие и рядовые сотрудники – для этого был запущен внутренний сайт компании, где все желающие получили возможность высказаться, предложить свои формулировки. Седьмая ценность — ответственность — стала результатом такой общекорпоративной работы.

В компании не скрывают, что с формулированием ценностей и миссии работа над этими элементами корпоративной культуры только начинается — их предстоит интегрировать в ежедневную практику. «Здесь все как с большим кораблем в море: можно начать поворачивать, но сам поворот произойдет значительно позже, — углубляется в сравнения Кшиштоф Флорчак. — Но уже чувствуется, что многие первоначальные парадигмы топ-менеджерам удалось сломать. Правда, чем ниже спускаешься по иерархической цепочке, тем больше требуется усилий. На уровне рядовых сотрудников всегда больше скептицизма относительно нововведений. Но когда есть достаточная критическая масса обученных людей — а 20 ключевых сотрудников из 100, готовых к переменам, можно считать успехом — срабатывает принцип train the trainer, то есть «обучи тренера». И это не будет в прямом смысле обучением, просто своей работой руководители будут демонстрировать правильные действия своим подчиненным и дальше вниз по цепочке».

Независимо от занимаемой должности, люди получили карт-бланш – если кто-то заметит несоблюдение ценностей со стороны начальника, критика только приветствуется. Замечание можно сделать даже генеральному директору, чего, правда, пока не случалось. «Стесняются, наверное, — улыбается Кшиштоф Флорчак. — Но вообще-то я не авторитарный руководитель, в отличие от многих иностранцев, сильно меняющих свой подход к управлению под воздействием российской специфики. Неделю назад встречался с несколькими знакомыми генеральными директорами, тоже экспатами, как и я. Общее мнение такое, что начинают все, конечно, с западных моделей, а заканчивается все в традиционном русском стиле — кулаком по столу, и только тогда работа начинается. Может, мне лично повезло — у меня в компании обходится без суровых жестов».

В основном внедрением новой системы ценностей занимался комитет по корпоративной культуре. На данный момент в нем задействованы восемь человек, включая нескольких директоров центрального офиса и специалистов HR-службы, хотя в работе комитета может принять участие любой сотрудник. Первые результаты уже есть, причем даже на самом низовом уровне. «Уборщица в центральном офисе нашего обучения не проходила, но несколько дней назад она мне позвонила с неожиданным вопросом. Было жарко, и она поинтересовалась, не надо ли открыть дверь и полить цветы в кабинете, — приводит пример Алексей Сичинава. — Казалось бы, это не ее дело — в функциональные обязанности забота о цветах не входит. Они у нас в аренде, и даже если погибнут, то ничего страшного не произойдет – мы получим новые. Человек определенно проявил больше усилий, сделал чуть больше, чем положено по должности. Такой подход соответствует ценностям компании, хотя я сомневаюсь, что уборщица, если спросить, точно воспроизведет их. Мы не хотим, чтобы ценности просто зазубривались. Задекларировать, высечь в камне и отлить в золоте — тупиковый вариант. Надо, чтобы это сидело внутри».

Впрочем, быстрой интеграции никто не ждет. Тем более что и цикл тренингов завершен не до конца. Директорам CARCADE только предстоит обучиться выстраиванию организационной структуры, модификации бизнес-процессов в компании и навыкам управления персоналом. «Не скажу, что это лекарство — стратегия, ценности и миссия — можно принять вечером, а уже наутро компания начнет существовать согласно новым принципам. Нет, это длительная терапия, занимающая порой несколько лет, — говорит Кшиштоф Флорчак. — И вряд ли стоит ждать момента, когда можно будет сказать «хватит».