Георгий Мелик-Еганов, партнёр и ведущий бизнес-консультант SmartValues
Есть одна неприятная правда, которую не любят обсуждать главы компаний и HR: большинство руководителей руководят хуже, чем продажники продают, программисты пишут коды, а маркетологи продвигают товары и услуги. И это не потому, что руководителей не обучают. По данным опроса HR и L&D экспертов из более чем 35 стран (LinkedIn Learning, 2024), уверенность в том, что программы развития руководителей дадут значимый измеримый эффект, выражают только 28%! Для сравнения: аналогичный показатель по программам развития продажников — 67%.
Почему так происходит? Мой вариант ответа неожиданный и во многом контринтуитивный.
Руководителям не хватает ресурса, чтобы руководить
Представьте, что вас научили идеальной технике удара в боксе. Вы отработали её на груше и знаете, как двигать корпусом, ставить ноги и выбрасывать руку. Вы выходите на ринг и понимаете, что ваш соперник на голову выше и значительно тяжелее. Ваш идеальный удар оказывается бессилен перед его посредственным ударом. Не потому, что техника плохая. А потому что у вас нет ресурса, чтобы эту технику применить. В боксе этот ресурс — физическая сила. В руководстве — власть. Именно для руководителя этот ресурс столь критичен. Он не критичен для написания кода, он существенно менее важен в работе продажника. В этих случаях достаточно правильно научить КАК, и это даст существенный результат, а вот в руководстве — нет. Именно поэтому HR и L&D эксперты правы (хотя часто и не могут ответить, почему), считая, что программы развития руководителей не дадут эффекта. Они интуитивно понимают «физическую слабость» — фактически неспособность руководителей эффективно использовать инструменты руководства, которыми их обучают.
Власть — ресурс, о котором забывают на программах развития руководителей
Любой инструмент руководства работает только при наличии власти. Власть — это не ругательное слово. Это топливо, на котором едут все управленческие методики. Если нет власти, то никакие инструменты руководства не будут работать. Хоть обтренируйся.
В 1959 году социальные психологи Френч и Рейвен описали пять источников власти, которые до сих пор считаются классикой. Давайте разберём их применительно к руководителю.
Тип 1. Власть принуждения.
«Не сделаешь — уволю». Страх наказания как стимулятор поведения. Работает? Да, но ровно до тех пор, пока сотрудник не нашёл другую работу. И делает он ровно столько, чтобы не уволили. Не больше.
Тип 2. Власть вознаграждения.
«Сделаешь — получишь премию». Тоже работает. Тоже временно. И тоже имеет потолок: как только бонус получен, мотивация падает до анонсирования следующего.
Тип 3. Легитимная власть (должность).
«Я начальник — я так сказал». Сотрудник подчиняется, потому что так заведено. Это база управленческой власти.
Эти три типа — внешние. Они привязаны к позиции, а не к человеку и дают посредственный результат даже при полноценном и правильном использовании. А теперь два других типа. Те, что относятся к власти личности.
Тип 4. Экспертная власть.
Команда идёт за вами, потому что вы реально круче разбираетесь в теме: вы понимаете то, чего не понимают они.
Тип 5. Референтная власть (харизма).
Команда идёт за вами, потому что люди хотят этого. Не из страха, не за деньги, не потому что вы умнее. А потому что они вас воспринимают как человека, за которым стоит идти.
Здесь мы приходим к набившему оскомину термину Лидерство.
Моё простое и практичное определение лидерства — это власть личности, основанная на восприятии окружением личных и профессиональных качеств человека. Лидерство является для руководителя тем же самым, что и мышечная масса для боксера.
И на этом спотыкаются почти все руководители. Лидерство не даётся на 100% от рождения (типичное заблуждение, опровергнутое в исследовании однояйцевых и разнояйцевых близнецов Arvey R. «Leadership: Is It in the Genes?» ) и не появляется от того, что мы прошли тренинги по лидерству. Лидерство — производное от феномена восприятия наших действий окружающими. Бессмысленно рассуждать о том, что их восприятие субъективно или неправильно. Это их реальность. И именно их восприятие наделяет или не наделяет руководителей властью личности и в результате даёт или не даёт им возможность эффективно влиять на сотрудников.
Позволю себе перефразировать известное высказывание: Лидерство в глазах смотрящего.
Джек Зенгер и Джозеф Фолкман проанализировали анкеты обратной связи руководителей по методу 360 градусов (глобальное масштабное исследование проводится на постоянной основе, на данный момент в базе более 1 млн руководителей) и сравнили их с бизнес‑результатами возглавляемых ими команд. Данные оказались удручающими. Реальный рост результатов наблюдается у команд руководителей с уровнем лидерства в восприятии других не ниже 75-го перцентиля. Такой уровень демонстрируют лишь 10–15% лидеров. При этом сами руководители часто даже не догадываются, что их уровень лидерства весьма низок. Заполняя анкеты самооценки, они часто относят себя к трети самых лучших. Но данные 360 безжалостно возвращают их в середину к «обычным». Более того, исследование Zenger Folkman показало, что руководители, сильно завышающие свою самооценку, оказываются очень слабыми лидерами в восприятии других.
Три неочевидных феномена лидерства
Восприятие имеет свою логику и математику. Если бы окружающие оценивали нас объективно, то каждая наша воспринимаемая черта вносила бы свой пропорциональный вклад. В реалиях происходит по‑другому — одна‑две наиболее ярких наших черт формируют представление обо всём остальном.
Такая особенность восприятия лежит в основе трёх неочевидных, но критически важных феноменов лидерства:
1. Не существует никакого фиксированного набора лидерских компетенций.
Окружение может воспринимать нас лидерами за счёт абсолютно разного набора компетенций. Кажется, что это очевидно, если посмотреть на разных реальных руководителей, но программы развития упорно навязывают ту или иную модель, которая «гарантировано» сделает из нас лидеров. Исследование Zenger Folkman выявило, что существует минимум 19 отличительных лидерских компетенций (воспринимаемых типов поведения), и для обретения реальной власти личности достаточно иметь 2–3 любые из них развитыми до выдающегося уровня (90-й перцентиль и выше).
19 отличительных компетенций лидера
Характер
1. Проявляет цельность личности и честность.
Личная компетентность
2. Демонстрирует техническую / профессиональную экспертизу.
3. Решает проблемы и анализирует трудности.
4. Осуществляет инновации.
5. Демонстрирует скорость и гибкость в обучении.
Фокус на результатах
6. Ориентирован на результат.
7. Устанавливает напряженные цели.
8. Проявляет инициативу.
9. Принимает решения.
10. Принимает риски.
Межличностные навыки
11. Общается мощно и в изобилии.
12. Вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей.
13. Строит отношения.
14. Развивает других.
15. Сотрудничает и работает в команде.
16. Ценит разнообразие.
Управление изменениями
17. Руководствуется стратегическим видением.
18. Поддерживает изменения.
19. Фокусируется на клиентах и окружающей среде.
Другими словами, моделей лидерства множество. Простой расчёт количества уникальных комбинаций двух из 19 возможных компетенций даёт 171 вариант!
2. Развитие слабых сторон не приносит результата.
Развитие любой из них (и даже всех их вместе) в интервале от 15-го до 75-го перцентилей не даёт существенного результата в общем восприятии нас как лидеров и, как следствие, не приносит существенного прироста к власти личности, позволяющего влиять на поведение своей команды значимым образом.
Я бы этот график повесил в каждом HR‑департаменте. Если мы поднимем слабую компетенцию, например, с 30-го до 70-го перцентиля (а это существенный прирост, требующий серьезных усилий), кривая лидерства почти не сдвинется. Мы перешли из «ниже среднего» в «средне» и даже «хорошо», но для окружающих ничего не изменилось. Мы просто стали чуть более «нормальным». А нормальных — миллион. Но если мы берём компетенцию, которая у нас на 70-м перцентиле, и докручиваем её до 90+, кривая взлетает вертикально. Лидерство растёт экспоненциально не от заполнения пробелов, а от усиления пиков. Так работает эффект восприятия.
3. Есть фатальные недостатки, которую могут полностью нивелировать сильные стороны.
Это не просто наши слабо развитые компетенции, а именно критически низкий уровень их развития в восприятии других — деструкторы. Согласно исследованиям к ним могут относится компетенции из списка 19 отличительных, находящиеся ниже 10-го перцентиля. Если таковые есть, то они становятся той нашей основной чертой, которая негативно влияет на восприятие всех остальных наших черт.
10 фатальных недостатков, которые ведут лидерство к краху
1. Не вдохновлять окружающих из‑за слабой энергетики и низкого энтузиазма.
2. Соглашаться с посредственной работой, вместо стремления к отличным результатам.
3. Не иметь ясного видения и стратегии.
4. Утрачивать доверие вследствие того, что суждения и решения воспринимаются другими как неправильные.
5. Плохо взаимодействовать с другими членами команды.
6. Не быть хорошей ролевой моделью (допускать расхождение слов и дел).
7. Не развиваться и не учиться на ошибках.
8. Обладать недостаточными навыками межличностного взаимодействия.
9. Сопротивляться новым идеям и, как следствие, не управлять изменениями и не осуществлять инноваций.
10. Фокусироваться на себе, а не на развитии других.
Рекомендации по практическому использованию
Шаг 1. Посмотрите на перечень типичных фатальных недостатков и попросите ваше окружение дать вам обратную связь: есть ли что‑то из этого перечня, что ассоциируется с вами.
Само такое действие уже работает на изменение восприятия вас как лидера в нужную сторону. Если окружающие отмечают какие‑то компетенции, то попросите их привести конкретные примеры. Не оспаривайте чужое мнение. Помните о том, что их восприятие — это их реальность. Слушайте и уточняйте с целью понять, какие новые для вас действия могут помочь изменить сложившееся восприятие.
Шаг 2. Перестаньте развивать «слабые стороны».
Если HR‑ы вам говорят: «У вас низкий балл по стратегическому видению, надо подтянуть», вежливо откажитесь. Или сходите на тренинг для галочки, но не тратьте на это силы. Развитие слабой компетенции (не устранение фатального недостатка!) с 30-го до 70-го перцентиля стоит времени и энергии, а на восприятие вашего лидерства, как мы уже выяснили, не влияет никак. Это инвестиция с нулевой доходностью.
Шаг 3. Найдите свои 2–3 компетенции, которые воспринимаются другими людьми уже выше 70-го перцентиля.
Три варианта:
- Если есть результаты по опросу 360.
Конечно, лучше иметь результаты по 19-ти отличительным компетенциям (там сразу есть и перцентили), но могут подойти и другие перечни. Большинство из них просто укрупняют компетенции, и тогда вместо 19-ти их может быть, например, 8. Посмотрите список из 19 и найдите корреляции в вашем варианте опроса. Здесь могут помочь формулировки конкретных вопросов (обычно на одну компетенцию даётся не менее трёх вопросов). Выберите те, которые развиты ( = воспринимаются окружением) лучше других. - Если опросы недоступны.
Распечатайте список 19-ти отличительных компетенций и попросите ваше окружение (подчинённых, коллег‑руководителей, вашего руководителя) отметить те, которые, по их мнению, развиты у вас выше среднего. - Самый простой вариант — спросите коллег, руководителя, подчинённых.
Но не «Что мне улучшить?» — этот вопрос ведёт вас на кладбище 30-го перцентиля. И не «Когда я был полезен?» — на такой вопрос вы можете получить список ваших экспертных заслуг, а не лидерских качеств. Спросите иначе. Например: «Вспомните ситуацию, когда я повлиял на команду так, что результат оказался лучше, чем вы ожидали. Что именно я говорил или делал?». Ещё один полезный вопрос: «За что вы готовы простить мне мои недостатки?». Ответы могут вас удивить.
Шаг 4. Выберите одну компетенцию.
Ищите активную точку лидерства, которая находится на пересечении 3-х зон: ваша сильная сторона + вам нравиться это делать + в этом есть потребность.Шаг 5. Вложите освободившееся время в прокачку этой суперсилы.
На этом этапе важно понимать, что развитие уже сильной стороны принципиально отличается от развития слабых — простые тренинги для этого не подойдут. Вам могут помочь 2 инсайта:- Концепция нелинейного развития.
Исследования Zenger Folkman выявило, что у каждой из 19-ти отличительных компетенций есть 7–8 компетенций‑спутников, развитие которых статистически достоверно может вывести её из уровня «сильной» в восприятии других (75-й перцентиль) до нужного уровня «выдающейся» (90-й перцентиль). Например, для компетенции «Демонстрирует техническую/профессиональную экспертизу» спутником, усиливающим её до выдающегося уровня, может быть компетенция «Строит отношения и налаживает связи».
Дайте знать, если эта тема интересна, — разверну её подробно в отдельной статье.- Практикум применения в самых сложных ситуациях.
Важно помнить про восприятие, что наиболее сильное впечатление у других оставляют ситуации нашего взаимодействия с ними, когда они с нами не согласны (то есть у них другая точка зрения), в важном вопросе, вызывающем эмоции. Это классическая ситуация Трудного Диалога.
Например, как можно прокачивать компетенцию «Управление изменениями», если она и так уже сильная. Команда сопротивляется новому процессу. А люди всегда сопротивляются, даже если не говорят об этом. Хороший руководитель продаёт идею: «Это нужно бизнесу, и в результате это будет выгодно для вас». Он учитывает потребности сотрудников. Выдающийся уровень развития этой компетенции подразумевает, что нужно начинать с создания безопасности для высказывания несогласия и всех опасений. Легализуйте эмоции (злость, страх, неуверенность) и несогласие: «Я знаю, что вы не в восторге. Давайте честно: с чем не согласны и что бесит?». Тренируйте обеспечение безопасности высказываний, не защищайте решение — просто слушайте и признавайте право других на несогласие и эмоции. Две минуты дискомфорта могут поменять всё.
При использовании публикации ссылка на smartvalues.ru обязательна.
Приглашаем вас на программу «Выдающийся Лидер», где вы узнаете о том, как окружающие оценивают вас как лидера, и разработаете индивидуальный план своего развития.
