Спросите разных руководителей, чего они ждут от своих сотрудников, и один ответ будет повторяться снова и снова: больше инициативы. Но как на самом деле выглядит проявление инициативы на работе?
Легко определить инициативу просто как «делать что-то без по собственному желанию, без просьбы и побуждения извне». Исследование Zenger Folkman показывает, что это гораздо шире.
Самые эффективные рядовые сотрудники используют здравый смысл. Они предвосхищают будущие события, распознают возможности для улучшения, при необходимости вовлекают других людей и берут на себя ответственность за более качественное выполнение работы.
В Zenger Folkman проанализировали оценки более 15 000 рядовых сотрудников, собрав обратную связь от людей, которые с ними работали, включая их руководителей и коллег. Эксперты особенно детально изучили данные сотрудников, которые были особенно эффективны в проявлении инициативы: они предлагали идеи и помощь без просьбы, не давали важной работе развалиться и предлагали решения, когда сталкивались с проблемами.
Также исследователи задали дополнительный вопрос: что ещё мастера в проявлении инициативы делают на постоянной основе?
В итоге они выделили шесть моделей поведения, которые отличают сотрудников, особенно эффективных в проявлении инициативы.
1. Предвидят проблемы до того, как они произойдут.
Один из самых сильных признаков инициативы — способность смотреть вперёд. Большинство из нас хорошо умеют планировать. Гораздо меньше тех, кто может сделать паузу и спросить себя: «Что может пойти не так?».
Сотрудники, проявляющие инициативу, не ждут, пока прогнозируемая проблема станет острой. Они изучают потенциальные препятствия, зависимости, задержки и непредвиденные последствия до того, как они возникнут.
Вместо того чтобы спрашивать лишь «Что нужно сделать дальше?», они также спрашивают:
- Что может помешать этому сработать?
- Где мы с наибольшей вероятностью испытаем сложности?
- Кто ещё будет вовлечён?
- Что я могу сделать сейчас, чтобы предотвратить проблему позже?
Инициатива часто проявляется задолго до того, как кто-либо ещё осознает необходимость действий.
2. Используют здравый смысл при принятии решений.
Проявлять инициативу — не значит принимать каждое решение самостоятельно, независимо от других.
Одна из ошибок, которую сотрудники могут совершить, пытаясь продемонстрировать инициативу, — это предположение, что сложные проблемы нужно решать в одиночку. Высокоэффективные сотрудники знают, когда действовать самостоятельно, а когда для достижения лучшего результата необходимо вовлечь других.
Они интересуются мнением людей, обладающих информацией или экспертизой, которых нет у них самих. Это не только повышает качество решения. Такой подход может обеспечить больше понимания и поддержки инициативам.
Хорошая инициатива сочетает действия со здравым смыслом. Вопрос не в том, смогу ли я сам(-а) принять это решение. Гораздо важнее понять, кого стоит привлечь для принятия наилучшего решения.
Как проявлять инициативу на работе, не нарушая границ
Одна из причин, по которой люди не решаются проявлять инициативу, — страх переступить границы.
Мне следует решить проблему? Мне сначала спросить у руководителя? Я помогаю или вмешиваюсь в то, что не входит в зону моей ответственности?
Исследование Zenger Folkman указывает на важное различие. Проявлять инициативу — не значит действовать без оглядки на других. Это значит знать, когда надо действовать самостоятельно, а когда - привлекать других. Сделать это помогут ответы на три вопроса:
- Этот вопрос находится в зоне моей ответственности/полномочий?
Если вы уверены в этом, то, возможно, вам не нужно ждать, пока даст вам указания. - Кого затронет это решение?
Если ваше действие меняет чужую работу, приоритеты, ресурсы или обязанности, раннее вовлечение этих людей может предотвратить ненужные проблемы. - Если я рассмотрю другие точки зрения, может ли это помочь мне принять лучшее решение?
Просьба другого человека поделиться его мнением — это не провал в проявлении инициативы. Иногда поиск нужной экспертизы и есть инициатива.
Это особенно важно для рядовых сотрудников. Чтобы выявить проблему, разработать рекомендацию или продвинуть идею, им не нужны формальные полномочия. Достаточно здравого смысла, чтобы понимать, где заканчиваются их полномочия и должно начинаться сотрудничество. Цель — не действовать без разрешения, а стать тем, кому другие доверяют действовать с мудростью.
3. Они распознают, когда что-то нужно изменить.
Организации могут стать удивительно терпимыми к неэффективным процессам. Процедура может занимать слишком много времени. Отчёт может перестать быть полезным. Передача полномочий может создавать одну и ту же проблему каждую неделю. И всё же все продолжают это делать, потому что они «всегда так делали».
Инициативные сотрудники замечают эти закономерности. Они допускают неэффективность существующего процесса, выявляют препятствия и ищут способы улучшить выполнение работы. Это не значит оспаривать каждое правило или постоянно требовать изменений. Это значит быть готовым спросить: «Есть ли лучший способ?».
Иногда инициатива — это не начало чего-то нового, а смелость прекратить делать то, что больше не работает.
4. Подают пример, которому хотят следовать другие.
Инициатива также проявляется через повседневное поведение. Приходить подготовленным. Выполнять обязательства. Помогать коллеге, которому трудно. Сохранять конструктивный настрой при возникновении сложностей. Брать на себя ответственность, а не ждать, пока вмешается кто-то другой. Это обычные действия, и в силу их обычности они особенно важны. Люди, которые постоянно подают положительный пример, влияют на стандарты окружающих, даже если не занимают руководящую должность.
Ценный урок для рядовых сотрудников: Вам не нужно управлять людьми, чтобы влиять на их работу. Лидерское поведение часто начинается задолго до того, как человек получает руководящую должность.
5. Устанавливают высокие стандарты качества.
Люди, проявляющие инициативу по собственной воле, без побуждения извне, устанавливают высокие стандарты для своей работы и побуждают других делать то же самое. Дело здесь не в перфекционизме, а в желании понять: «Это лучшее, что мы можем сделать?». Инициативные сотрудники не просто выполняют задания. Они берут на себя ответственность за результат.
6. Рано замечают тенденции, проблемы и возможности.
Иногда мы настолько сосредоточены на завершении работы перед нами, что перестаём смотреть по сторонам. Высокоэффективные инициаторы периодически «поднимают голову» и замечают:
- возникающие проблемы,
- меняющиеся ожидания клиентов,
- новые технологии,
- неэффективные процессы,
- изменения на рынке,
- возможности, которые другие ещё не распознали.
Им важно не просто выполнить работу. Они хотят знать, есть ли лучший способ достичь желаемого результата. Этот сдвиг от исполнения к наблюдению может превратить эффективного сотрудника в исключительного.
Почему важно проявлять инициативу на работе?
Исследование Zenger Folkman показывает, что инициатива — не изолированная модель поведения. Она связана с более широкой картиной эффективности. По-настоящему инициативные сотрудники предвидят проблемы, принимают взвешенные решения, совершенствуют процессы, демонстрируют эффективное поведение, поддерживают высокие стандарты и своевременно выявляют возможности.
Сказать кому-то «тебе нужно проявлять больше инициативы» — не особенно полезная обратная связь. Развитие становится гораздо более действенным, когда мы можем определить конкретные модели поведения. Одному сотруднику нужно уметь лучше предвидеть проблемы. Другому — поднять свои стандарты. Третьему – брать паузу для изучения возможностей для улучшения. Всё это разные потребности в развитии.
Можно ли научиться проявлять больше инициативы?
Краткий ответ: да.
Инициативу не следует рассматривать просто как черту личности, которой обладают одни сотрудники и не обладают другие. Многие из моделей поведения, связанных с эффективной инициативой, можно наблюдать, практиковать, обсуждать и развивать.
Начните с вопроса себе: Где я сейчас жду, пока кто-то другой действует?
Затем рассмотрите шесть моделей поведения:
- Предвижу ли я проблемы до того, как они возникнут?
- Использую ли я здравый смысл и вовлекаю ли других, когда это уместно?
- Распознаю ли я, когда существующие процессы нужно изменить?
- Являются ли мои повседневные действия положительным примером для других?
- Поддерживаю ли я высокие стандарты для своей работы?
- Замечаю ли я на раннем этапе возникающие проблемы и возможности?
Вероятно, вам не нужно улучшать все шесть. Найти одну-две модели поведения, которые больше всего повысят вашу эффективность, и работайте с ними.
По материалам сайта zengerfolkman.com.
При использовании материала ссылка на smartvalues.ru обязательна.
