ВОПРОС
Несколько моих сотрудников причиняют беспокойство коллективу: они постоянно настраивают людей друг против друга и придираются к новичкам. Как бороться с их привычкой «заваривать кашу» и как объяснить им, что они вредят рабочей обстановке?
Парамонов Андрей
Уважаемый Андрей!
Благодарим Вас за интересный и актуальный вопрос. Нас часто спрашивают, как давать обратную связь подчинённым, чьё поведение регулярно приводит к проблемам в коллективе. Тем, о ком говорят: «не вписывается в коллектив», «с ним трудно сработаться», «возмутитель спокойствия» или даже хуже. Будучи их руководителем, Вам нужно как-то реагировать на их поведение. Но как?
На первый взгляд, фразы «причиняют беспокойство коллективу», «настраивают окружающих друг против друга» выглядят, как описание действий провинившихся. Однако в действительности фразы описывают последствия, а не причины. Определённое поведение «возмутителей» причиняет беспокойство коллективу и настраивает людей друг против друга. Но по самим фразам невозможно определить, какие именно — из миллионов — поведенческие проявления приводят к этому.
Если Вы хотите улучшений, необходимо, чтобы «возмутители» изменили своё поведение — забыли про старое и начали использовать новое. Вам, как руководителю, придётся подробно объяснить им, что именно в их текущем поведении приводит к проблемам, описанным выше.
Но чтобы обсуждать модель их поведения нужно понять, что именно провинившиеся делают неправильно, и доходчиво им это объяснить. А для этого Вам необходимо распознать неправильное поведение сотрудников и помочь им увидеть его со стороны.
Это не просто. Когда Вы говорите, что сотрудники «заваривают кашу», метафора маскирует их конкретные действия. Если Вы скажете им «вы завариваете кашу», они могут понять Ваш намёк и измениться, но это маловероятно. То же и с выражением «придираться к новичкам». Вы используете глагол, который намекает на определённую модель поведения, но, к сожалению, оставляет большое пространство для воображения.
Когда я прошу руководителей, столкнувшихся с похожими проблемами, описать неправильное поведение сотрудников, — зачастую они не могут этого сделать. Руководители рассказывают свою историю — «сотрудники все время заваривают кашу», — в которой твердо убеждены, но не способны обосновать причины убежденности. Они гораздо лучше помнят возникшие эмоции, чем конкретное поведение людей, спровоцировавшее их.
Приведу пример.
Я попросил руководителя, чей торговый представитель был «социально замкнут», описать, как конкретно этот сотрудник себя ведёт. Руководитель объяснил, что сотрудник «ботан, весь в себе — ну, вы меня понимаете, размазня». Руководитель уже создал историю и мог подобрать множество синонимов для описания, но не мог привести примеры конкретных поведенческих проявлений сотрудника.
Поэтому я спросил: «В последний раз, когда вы решили, что он «ботан», что именно он сделал?»
«Он выглядел неуверенным в том, что говорит», — ответил руководитель. (Это тоже история).
«И почему он показался Вам неуверенным?» — продолжил я.
«Он уставился в пол. Трижды начинал предложение. Говорил тихо. Когда с ним не соглашались, он не настаивал, несмотря на то, что был прав…». И так далее.
Наконец-то мы выявили поведенческие проявления, которые можно распознать и изменить — именно то, что подчинённому нужно знать и исправлять.
В общении, наряду с историями, используются и краткие «штампы» — простые выражения, которые зачастую оправданы. «Перестань дразнить брата!» — говорите вы своему сыну. Он прекрасно знает, что он делает не так, и как ему следует себя вести. Он знает, потому что ранее вы уже говорили об этом, обращая его внимание на конкретные действия: «Да, я знаю. Ты сказал брату, что у него классная рубашка. Но сказал таким тоном и так закатил глаза, что твои слова выглядели неискренне». Вы на разных примерах объяснили сыну, что значит «дразнить». Поэтому теперь вы можете быть кратким.
Но в случае с подчинёнными, с которыми нет долгой истории общения и устоявшихся «штампов», нужно общаться иначе. Необходимо внимательно наблюдать за их поведением, отмечать неэффективные действия, обсуждать их в открытой форме без обвинений, убеждаться, что подчинённые осознают неэффективность и уже затем договариваться, как нужно действовать по-новому.
Предположим, вы уже проанализировали поведение подчинённых, у вас есть целый перечень нежелательных поведенческих проявлений, и вы готовы обсудить их.
Поговорите с каждым сотрудником по отдельности. Уважайте их личное пространство. Выберите для обсуждения не более одного-двух случаев, иначе для человека разговор может стать большим потрясением. Сначала опишите нежелательное поведение и скажите, какое поведение вы ожидаете. Приведите три-четыре примера действий и не забывайте сохранять фокус на обсуждении их поведения, а не на ваших выводах. Расскажите о действиях, которые замечали вы лично — желательно недавно. Дайте возможность задать вам вопросы. Поинтересуйтесь, одинаково ли с вами сотрудник видит происходящее, и совместно разработайте план действий.
Очевидно, что обсуждение такой обратной связи включает в себя множество составляющих. Сегодня я решил сосредоточиться на всего одной, благодаря которой болезненное обсуждение расплывчатого характера превращается в полезную обратную связь. Сохраняйте фокус на поведении. Научитесь и выявлять его, и описывать. Распознавайте разницу между реальным поведением и историями, которые вы рассказываете. Помогите другому человеку посмотреть на самого себя глазами окружающих, не навязывая своё мнение о нём.
