Шесть источников влияния: IV. Социальная способность

На программе "Мастер Влияния" (Influencer©)* мы знакомим руководителей с моделью "Шесть Источников Влияния" (Six Sources of Influencer©) и учим их использовать этот инструмент для внедрения изменений.

В статьях мы рассказываем о каждом источнике влияния и приводим примеры из практики самых разных компаний. О первом источнике  влияния – Личной мотивации - вы можете узнать здесь. О втором – Личной Способности – мы рассказываем здесь. О Социальной Мотивации вы можете узнать из этой статьи. Сегодня мы поговорим о таком источнике влияния, как Социальная Способность.

Многие лидеры не понимают, как сильно сотрудникам необходима поддержка, когда они осваивают новые модели поведения. Если человек пытается преодолеть какую-либо зависимость, ему необходима серьезная помощь коуча/психолога и близких друзей. Всё то же актуально и для организаций. Если вы хотите, чтобы сотрудники стали работать лучше, им понадобится значительная поддержка со стороны линейных руководителей, которые помогли бы им совершенствовать рабочий процесс, внедрять новые инструменты и менять процедуры.

С учетом того, что у лидеров нет времени на индивидуальный коучинг для каждого сотрудника, возникает вопрос: что они могут предпринять в рамках категории «Социальная Способность», чтобы усилить свое влияние?

Самые эффективные лидеры уделяют максимальное внимание двум категориям сотрудников, которые способны их влияние:
1. формальные лидеры (менеджеры на каждом уровне),
2. неформальные лидеры (лидеры мнений).

Ключ к созданию социального капитала, который позволит вам усилить влияние и распространить его на каждого сотрудника организации, в том, чтобы заработать поддержку формальных и неформальных лидеров мнений. Любую программу действий следует начинать             с определения лидеров мнений и далее их вовлечения в процесс изменений. Вовлечение может идти за счёт участия лидеров мнений в тренингах и заседаниях комитетов. Они также могут попробовать себя в роли коучей. Позвольте им проявить инициативу.

Лидеры в роли тренеров. Опыт компании Sprint

Перед вице-президентом телекоммуникационной компании Sprint Томом О’Ди стояла амбициозная цель - улучшить качество и сроки работы, а также показатели расходов IT-отдела численностью в 1700 человек. Для её достижения он решил провести обучение для внутренних лидеров и сделать так, чтобы в дальнейшем они сами обучали подчинённых.

Он выяснил, что для достижения нужных результатов сотрудники должны были усвоить модель поведения, которая предполагает открытое и оперативное обсуждение критически важных вопросов с коллегами. На практике хотя руководители и одобряли подобную модель поведения, они не всегда позволяли её реализовать, а также не всегда были доступны для сотрудников, нуждающихся в помощи.

Итак, О’Ди решил превратить лидеров в учителей. Раз в неделю он рассказывал им о новом навыке и давал задание - обучить этому навыку своих непосредственных подчинённых. Спустя полтора месяца необходимые навыки были распространены сверху вниз по всей организации и внедрены в корпоративную культуру.

Следует отметить два очень важных результата:

1. Процесс обучения повлиял на учителей – самих руководителей.
Они полностью прониклись предложенными идеями и поощряли других сотрудников демонстрировать желаемое поведение. Нельзя утверждать, что основное обучение происходило во время тренинга. Скорее, наибольший обучающий эффект достигался, когда сотрудники обращались к лидерам за помощью в решении различных вопросов. Лидеры выступили в качестве инструментов реализации изменений. Обучающие сессии также обеспечили доступ к ним, и сотрудники начали открыто говорить о трудностях и опасениях, связанных с работой.

2. Процесс обучения повлиял и на обучающихся.
В режиме реального времени они не просто обучались, но и общались с руководством. Руководители оказывали им поддержку, предлагали советы и уделяли им время именно тогда, когда это было необходимо. Таким образом, были созданы условия, поощряющие первые попытки начать разговор на сложную тему.

Комбинация социальной мотивации и социальной способности оказалась мощным инструментом реализации изменений в компании Sprint. Вскоре после тренингов другие подразделения обратились к Тому О’Ди с просьбой помочь им внедрить изменения в их отделах.