На программе "Мастер Влияния" (Influencer©)* мы знакомим руководителей с моделью "Шесть Источников Влияния" (Six Sources of Influencer©) и учим их использовать этот инструмент для внедрения изменений. В статьях мы рассказываем о каждом источнике влияния и приводим примеры из практики самых разных компаний.
О первом источнике влияния – Личной мотивации - вы можете узнать здесь.
О втором – Личной Способности – мы рассказываем здесь.
А ниже речь пойдёт о Социальном Влиянии.
Неважно, насколько мотивированными и способными являются сотрудники, они все равно сталкиваются c весьма ощутимым социальным влиянием, которое, как правило, поддерживает существующий порядок и мешает изменить поведение. Сотрудники могут признавать и не признавать этот факт, но существует совсем не много таких мощных мотиваторов, как одобрение или неодобрение друзей и коллег. Несколько примеров, иллюстрирующих силу социального влияния:
- Старший инженер говорит младшему, что «работа на производстве - для недоучек». Молодой человек решает сменить работу на более престижную и уважаемую, в его понимании, и перейти в офис.
- Новая сотрудница высказывает сомнения относительно предложенной идеи на одном из собраний. Коллеги высмеивают её мнение, и девушка решает больше никогда не высказываться откровенно и открыто.
- Если главный врач перед осмотром пациента не моет руки, их не моют более 90% рядовых врачей.
Настоящие мастера влияния понимают, что множество разовых взаимодействий между людьми формируют и поддерживают нормы поведения в организации. Ключом к эффективной социальной мотивации является использование влияния равных по должности коллег в свою пользу, а не во вред себе.
Социальная поддержка в корпорации Lockheed Martin
Lockheed Martin - военно-промышленная корпорация, специализирующаяся в области авиастроения, авиакосмической техники, судостроения, автоматизации почтовых служб и аэропортовой инфраструктуры и логистики. Её исполнительный директор Ральф Хит поставил цель перед коллективом компании в течение 18 месяцев завершить чертежи истребителя F-22 Raptor и начать его производство. Трудность была в том, что большинство из 5000 сотрудников, считали, что запуск самолета в производство в такой короткий срок связан с большими рисками и может стать угрозой их стабильной работе.
Ральф Хит решил сконцентрировать свои усилия на наиболее влиятельных людях, формальных лидерах и лидерах мнений. Он ежемесячно проводил встречи с 350 супервайзерами, менеджерами и директорами. На эти встречи он приглашал клиентов из различных военных организаций и просил их рассказать об опасениях и неуверенности, которые у них вызывал проект. Ральф Хит описывал те модели поведения, которые замедляли процесс ввода самолета в производство и которые нужно было изменить. Он откровенно говорил о существующих проблемах и демонстрировал готовность выслушать критику в свой адрес в тех случаях, когда его собственные действия противоречили тому поведению, которое он сам ожидал от сотрудников.
Кроме того, Хит тесно сотрудничал с лидерами мнений и проводил с ними еженедельные неформальные встречи. Когда Хиту удалось завоевать доверие руководителей, они стали оказывать влияние на других сотрудников. Уже 4 месяца спустя начали происходить заметные изменения.
В конечном итоге производительность группы Ральфа Хита превзошла все ожидания. Сотрудникам удалось начать производство самолета в установленный срок, и сам продукт оказался весьма успешным. Надежность истребителя F-22 выше, чем модели F-15, которая эксплуатируется уже несколько десятилетий. Производственные расходы оказались также ниже, а длительность ремонта - короче.
* Лицензионная программа компании VitalSmarts. SmartValues обладает эксклюзивным правом её проведения в России.
При использовании ссылка на smartvalues.ru обязательна.
Узнайте больше о программе «Мастер Влияния» (Influencer
