Компания VitalSmarts (в лице ее основателей, консультантов и авторов бестселлера «Трудные Диалоги» Джозефа Гренни и Дэвида Максфилда) опросила в 2013 году более 2000 руководителей и менеджеров из 400 американских компаний с целью определить, как организации остаются финансово гибкими и устойчивыми в турбулентные времена. Ведь от этого важного параметра («проворности») зависит, с какой точностью и скоростью бизнес способен реагировать на прямые угрозы и открывающиеся возможности рыночной среды.
В этой статье мы выделим те результаты, которые особенно актуальны для российских компаний.
Все мы со школы помним, как стремительно растет геометрическая прогрессия. Так, например, огромный футбольный стадион можно вместе с трибунами полностью заполнить водой за 47 минут, если начать всего с одной капли и удваивать количество капель через каждую минуту. Причем за четыре минуты до потопа никто из зрителей не будет подозревать, что стадион вместе с ними вот-вот смоет масса воды. За две минуты до катастрофы зрители поймут, что им грозит серьезная опасность, но уже ничего не смогут предпринять для своего спасения.
Трудности в бизнесе возникают также неожиданно и быстро. Эксперты исследования приводят такие лавинообразные примеры из практики американских компаний. Во втором квартале 2008 года US Steel достигла рекордного уровня прибыли. А уже к ноябрю того же года ситуация изменилась столь драматическим образом, что компании пришлось уволить 675 рабочих и отменить строительство нового завода стоимостью в $450 млн. В июле 2008 года госпиталь Beaumont преуспевал настолько, что руководство обнародовало планы учреждения медицинской школы, нового протонно-лучевого онкологического центра и загородного лечебного центра. А в ноябре госпиталю пришлось начать увольнения, сокращения зарплат и отказаться от половины своих инвестиционных планов.
В ходе исследования подтвердилась гипотеза, что устойчивость компаний, в первую очередь, зависит от человеческого фактора, а не от совершенства систем финансового мониторинга, учета и контроля или степени отлаженности соответствующих бизнес-процессов и процедур. Исследователи обнаружили четыре ключевые характеристики организационной культуры, пристальное внимание к которым позволяет в пять раз увеличить скорость реакции менеджмента и в десять раз – адекватность принимаемых решений, в частности, не просто снижать затраты методом «сверху-вниз», а создавать осмысленный задел на будущее.
Гренни и Максфилд предложили также пять моделей для улучшения организационных коммуникаций, связанных с обсуждением финансовых вопросов и принятия соответствующих непопулярных решений. Вот один из кейсов, который был зафиксирован в исследовании. Президент страховой компании в ходе совещания предложил всем вице-президентам сократить объемы инвестиций по своим направлениям на 15%. И когда разочарованные вице-президенты понуро поплелись к выходу, одна из руководителей неожиданно поделилась с коллегами смелой инициативой. Она выразила согласие на двойное секвестирование своих фондов, но только при условии перераспределения высвобождающихся средств в другое подразделение, объективно более перспективное. После такого предложения вице-президенты воспряли духом, и совещание, которое заканчивалось пессимистически, волшебным образом превратилось в оптимистическое обсуждение здравых решений в интересах компании. Люди сплотились в одну команду и наконец-то начали думать не только о рамках своей ответственности, но и предлагать новации для сохранения и развития самых прибыльных рынков инвестирования.
Так что же это за четыре ключевых параметра, контроль над которыми придает дополнительную устойчивость организационной культуре, а устранение недостатков помогает выжить всей организации?
Первая критическая характеристика: отрицание, пустые дебаты и несогласие всех со всеми
Когда управленческая команда не может наладить взаимодействие в условиях размытой информации, это приводит к хроническому рассогласованию. Чаще всего менеджеры не могут прийти к согласию по поводу срочности антикризисных мероприятий и их сути. Команды, которые не умеют организовывать дискуссии по поводу различного видения в своих рядах, откладывают необходимые действия на недели и месяцы, позволяя тем самым кризису развиваться. Согласно исследованию, такие команды в пять раз чаще подталкивают своих боссов к ультимативным решениям, фактически теряя рычаги управления. И наоборот: те команды, которые способны вести конструктивное обсуждение ситуации и необходимых безотлагательных действиях, с вдвое большей вероятностью начнут изменения в период от нескольких дней до недели, и как результат, в девять раз лучше справляются с возникающими трудностями.
Зачастую именно первые лица компаний в кризисных ситуациях либо не делают ничего, либо продавливают свой план «сверху вниз». Таких, согласно опросу, оказалось 60%. При этом навязываемые сверху планы не находят адекватной поддержки на более низком уровне исполнения, так как менеджеры среднего звена не разделяют ответственность за возможные последствия «не их» решений.
Кейс Spectrum Health
Когда Matt Van Vranken, CEO медицинской компании Spectrum Health Grand Rapids, столкнулся со снижением доходов, он спрессовал все обсуждения и принятие решений буквально в несколько суток. До этого вице-президенты спорили о тенденциях уже целых три месяца. Он заставил их предоставить и защитить свои прогнозы в очень жестких временных рамках. В результате ситуация в компании быстро была признана критической, хотя изначально никто из вице-президентов последствия обозначившихся ухудшений всерьез толком не рассматривал.
Вторая критическая характеристика: отсутствуют откровенные дискуссии
В трудные времена возникают темы, обсуждать которые считается «политически некорректным». Причинами могут быть «священные коровы», исторически неэффективные решения, «вотчины» влиятельных управленцев, оппортунистическое поведение и т.п. По результатам исследования только 25% топ-менеджеров считают, что они в состоянии не оставлять без обсуждения ни одного острого или запущенного вопроса в своих организациях. Зато именно эти организации в 4,5 раза быстрее реагируют на вызовы рынка и способны противостоять этим вызовам.
А бессмысленные затраты можно найти практически где угодно. Так, в одной фармацевтической компании при анализе возможностей по оптимизации были обнаружены расходы HR-департамента на привлечение молодых специалистов из четырех институтов с низкими рейтингами, в числе которых была и альма-матер CEO этой компании. При этом никто из кандидатов, закончивших эти учебные заведения, не проходил собеседования успешно.
Третья критическая характеристика: заговоры молчания процветают
80% руководителей обследованных компаний признались, что не в состоянии справиться с оппортунистическим поведением исполнителей по уже согласованным и принятым управленческим решениям. А тем коллективам, которые смогли добиться сплочения исполнителей вокруг поставленных задач, удается отвечать на сыплющиеся удары рынка в 6,5 раз быстрее среднего уровня.
Четвертая критическая характеристика: склонность к иррациональным сокращениям
Фактически, иррациональность в решениях высшего руководства возникает как следствие неспособности справиться с предыдущими тремя пунктами. Типичные негативные последствия здесь отметили 29% опрошенных руководителей: формальная борьба с затратами, хаотические сокращения персонала, половинчатые решения и т.п. Характерно, что опытные менеджеры, заранее зная, что невеселые времена когда-нибудь, да наступят, загодя создают себе «подушку безопасности», из года в год проводя через Совет директоров необоснованные или выдуманные расходы «про запас». Именно этот балласт и сбрасывается в первую очередь в случае поступления указания сверху «всем сократить расходы!». Истинная эффективность бизнес-процессов при таком подходе не достигается, а косметические операции лишь скрывают более серьезные проблемы со структурой расходов и доходов.
Какие же инструменты предлагаются в исследовании для укрепления способности управленческих команд совершенствовать свою организационную культуру?
1. Моделирование и обучение менеджеров навыкам ведения трудных диалогов. Одна из существенных ошибок, вскрытых в ходе исследования, заключается в том, что взятые по отдельности благие финансовые инициативы кажутся топ-менеджерам достойными. Мало кто решается «столкнуть лбами» все предложения или хотя бы суммировать их и взглянуть на кумулятивный эффект от гипотетического воплощения. А при таком взгляде «с высоты птичьего полета» оказывается, что, например, синхронное внедрение всех сокращений может вызвать паралич организации.
2. Разрешение конфликтов из финансовой области управления. Топ-менеджеры должны выделять в своем расписании достаточно времени для разрешения возникающих конфликтов и восстановления доверия, когда вопросы затрагивают тонкую финансовую область управления. Времена фиксированных бюджетов прошли. Необходимо переходить к постоянным плавающим корректировкам расходов в зависимости от полученных доходов. При этом лучше выделять в расписании целый день для организации открытых дискуссий и углубленного анализа денежных потоков, чем тратить на эти цели по часу ежедневно.
3. Публично резать «священных коров». Здесь можно предложить руководству компании начинать со своих собственных расходов, подавая пример коллегам по Совету директоров. Отменить заказы на новую мебель в начальственных кабинетах, отказаться от полетов в бизнес-классе, сократить представительские расходы. Да мало ли какие «мелочи» могут подтолкнуть коллег к ответным шагам. Главное, не рвать демонстративно «тельняшку на груди» и не превращать разумную экономию в популистскую кампанию.
4. Поддерживать своевременные, а не идеальные решения. Турбулентность и неопределенность – вот главные вызовы для современных менеджеров. Бессмысленно в таких условиях стремиться достичь совершенства в прогнозах. Нужно использовать, как считают организаторы исследования, сценарное прогнозирование и заранее тщательно обсуждать и определять критерии принятия оперативных решений.
5. Инициировать межфункциональное обсуждение финансовых кейсов. Гренни и Максфилд настоятельно рекомендуют организовывать и поощрять открытый и доверительный диалог между подразделениями. Для ускорения такого диалога придется ставить жесткие временные рамки и использовать приглашенных фасилитаторов, а топ-менеджерам заранее оглашать те возможные сокращения расходов, которые всем придется принять, если консенсус на уровне подразделений достигнут не будет.
Выводы
Исследование заканчивается замечанием, что главным препятствием на пути к финансовой гибкости в 400 американских компаниях было не отсутствие специфических знаний или времени, а нехватка навыков организации в сфокусированных и объединяющих диалогах. Эксперты исследования утверждают, что можно добиться десятикратного роста качества принимаемых сложных и болезненных финансовых решений, если должным образом построить коммуникационные процессы анализа, обсуждения и согласования. Инвестировать в навыки ведения трудных диалогов своевременно именно сейчас. Обучая ключевых лиц, принимающих важные бюджетные решения, можно снизить риски финансовых потерь и восстановить конкурентные позиции на рынке.
