Приходилось ли вам приобретать автомобиль? Такая покупка – отличный пример принятия трудного решения, когда необходимо обдумать целый список вопросов:
- марка и модель;
- продавец;
- новое или подержанное авто;
- где взять нужную сумму;
- воспользоваться ли услугой трейд-ин;
- тест-драйвы;
- переговоры о получении скидки.
Если вы захотите принять во внимание все эти факторы, процесс выбора автомобиля станет очень сложным. Даже если вы обратитесь за помощью к специалисту, финальное решение будет целиком вашей ответственностью и, скорее всего, вызовет у вас стресс.
Принимая трудные решения, мы сталкиваемся с тем, что психолог Леон Фестингер назвал когнитивным диссонансом. Сначала перед нами открывается множество альтернативных вариантов, каждый их которых в каких-то аспектах хорош, а в каких-то неудачен. Анализ этих вариантов создаёт диссонанс, поскольку многие варианты являются взаимоисключающими. Большинство из нас очень не любят находиться в состоянии когнитивного диссонанса. Поэтому мы рационализируем свой выбор, защищаем свои решения и ищем поводы обесценить альтернативные варианты.
Такой сложный процесс оправдания собственного выбора порождает одну распространённую проблему: на то, чтобы понять, что мы приняли неудачное решение, уходит много времени. Эта проблема возникает в самых разных ситуациях на работе, в семье, в воспитании детей и даже при покупке автомобиля. Едва приняв решение, вы начинаете его оправдывать, и вам уже сложно даже подумать о том, что оно могло быть неправильным.
Решения, которые мы принимаем на работе, могут стать основой нашей успешной карьеры или же причиной наших неудач. Желая уберечься от неудач, некоторые люди избегают принятия сложных решений. Но этот способ плохо работает. Признанные мировые эксперты в развитии лидерства Джек Зенгер (Jack Zenger) и Джо Фолкман (Jo Folkman), основатели компании Zenger Folkman, в ходе исследований обнаружили, что способность принимать качественные решения и быть решительным – важнейшая составляющая лидерской эффективности.
Сегодня в нашем распоряжении огромное количество информации. Тем не менее, его никогда не будет достаточно для полной уверенности в правильности решения. В ожидании новой порции данных, которые, как нам кажется, точно помогут принять правильное решение, мы рискуем остаться далеко позади. А те решения, что были хороши в этом году, могут стать неудачными в следующем. Все эти ситуации доказывают критическую важность развития навыка принятия решений.
Джек Зенгер и Джо Фолкман проанализировали результаты оценки способности принимать решения 379 лидеров. Оценка была проведена по методу «обратная связь 360°». Руководители, коллеги и подчинённые оценили следующие поведенческие проявления:
- Принимая решения, всегда идёт вперёд, даже если ситуация до конца не ясна.
- Поддерживает высокую динамику процесса принятия решений на высоком уровне в ситуации неопределённости.
- Сочетает решительность с рефлексией и критическим мышлением.
- Принимает качественные решения на основе анализа данных и опыта, проявляя мудрость и разумность суждений.
Авторы исследования рассчитали индекс решительности, основываясь на средних оценках. График ниже сравнивает результаты оценки организационного потенциала (она была проведена независимо) с усреднённой оценкой способности принимать решения. Обратите внимание на то, что группы с высоким потенциалом имеют самые высокие оценки способности принимать решения, а те, кто имеет потенциал для развития только в пределах своей текущей должности, - самые низкие.
Руководители с высоким потенциалом с наибольшей вероятностью получат продвижение в ближайшем будущем. Их коллеги из третьей группы демонстрируют хорошие результаты, но вряд ли поднимутся вверх по карьерной лестнице.
Как развить способность принимать решения
Чтобы понять, что именно руководители делали для развития своей способности принимать решения, Джек Зенгер и Джо Фолкман изучили анкеты более 3000 оценщиков, которые они заполнили, оценивая более 1000 руководителей. Они выяснили, что развитию решительности способствуют четыре ключевых характеристики/поведения. Именно они помогают лидерам анализировать ситуацию, принимать решения и реализовывать их.
- Глубокое знание и экспертиза
Лидеры, которые эффективно принимают решения, обладают глубокими знаниями и опытом в области принятия решения. Их отличают проницательность и способность делать ценные выводы. При этом зачастую они вовлекают в процесс других людей, чьи знания и опыт в каких-то вопросах оказываются ещё глубже.
Руководители принимают решения, основываясь на данных, анализе полученных результатов и обсуждений с коллегами. Однако некоторые лидеры проявляют надменность и считают, что достаточно их собственных знаний и экспертизы. По большому счёту они полагаются на удачу, и такой подход часто заканчивается катастрофой.
- Чёткая стратегия и направление
Чтобы принять хорошее решение, необходимо не только глубоко понять проблему, но и соотнести её с организационной стратегией и направлением. Руководитель может принять качественное решение, но, если его вектор не совпадает с вектором движения компании, то такое решение вскоре создаст ещё бОльшие проблемы. И здесь снова становится очевидна важность вовлечения других людей.
- Мужество
Никакие данные, анализы, отчёты или прогнозы не примут решение за вас. Мы получаем информацию из прошлого опыта, но эффективность решений определяется с тем, что произойдёт в будущем. Руководитель собирается принять решение – он/она никогда не будут уверены на 100% в его правильности. Пока это решение будет актуально, оно будет ассоциироваться с тем человеком, который его принял. А это значит, что у автора решения должны быть готовность и мужество рисковать.
В сегодняшних нестабильных условиях необходимо принимать решения очень быстро – быстрее конкурентов. Не каждое принятое решение будет верным, поэтому второй аспект мужества связан готовностью увидеть и исправить неудачные решения. Принимая решения, мы естественным образом стараемся их отстаивать и защищать. Однако если руководитель слишком долго набирается мужества, чтобы признать неправильность своего решения, то его эффективность в восприятии окружающих будет снижаться.
- Достижение результатов
Последняя составляющая способности принимать решения, возможно, является самой важной. Хорошие решения, которые не воплотили в жизни, становятся плохими решениями. Реализация решения требует изменений. Руководитель должен быть готов действовать убедительно, быстро и безотлагательно. То, что решение принято, вовсе не гарантирует его внедрение. Для этого необходимо выполнить определённую последовательность действий.
График выше показывает эффект, который руководители достигают, улучшая перечисленные выше четыре вида поведения. Если все четыре оказываются на уровне ниже среднего, способность принимать решения оценивается на уровне 19го перцентиля. Каждый раз, когда улучшается один из видов поведения, то же самое происходит и со способностью принимать решения. Если же все четыре вида оказываются на уровне выше среднего, способность принимать решения поднимается до 82го перцентиля.
Определите тот вид поведения, в котором вы наименее эффективны, и составьте план по его улучшению. Пусть вашей целью станет достижение уровня выше среднего по всем четырём направлениям.
Источник >>>
Перевод SmartValues.
При использовании материала ссылка на smartvalues.ru обязательна.
