Большинство людей уверены, что уж они-то обязательно выскажутся, если станут свидетелями неправильных действий коллег. В реальности так поступают немногие. Вот несколько историй, которые рассказали участники недавнего исследования VitalSmarts:
«Некоторое время назад у нас работала ассистент. Она создала в отделе очень напряжённую обстановку. Мы на цыпочках вокруг неё ходили. Люди согласны были выполнять её работу, лишь бы не иметь с ней дела. Даже начальник этой дамы старался не связываться с ней. И так продолжалось годами, пока она не вышла на пенсию».
«Вместо того, чтобы открыто обсудить проблему с планированием проекта, все о ней шептались. Семь месяцев ушло на внедрение плана, и при этом все участники проекта знали, что в нём допущена серьёзная ошибка».
«Когда наш президент и генеральный директор скоропостижно умер, у всех топ-менеджеров (включая меня) было чувство огромной потери и горя. Хотя нам очень не хватало босса, мы знали, что нужно делать. Однако наше послание компании было таким: «Бизнес продолжается, и всё идёт так, как раньше». Мы не обратили внимания на волнение и страхи сотрудников и тем самым создали атмосферу всеобщего беспокойства («Выживет ли компания?», «Не потеряю ли я работу?», «Что происходит?» и т.п.). Всё это привело к тому, что в течение шести месяцев после смерти генерального директора уволилось около 25% сотрудников».
Как видите, в каждом из этих примеров были негативные последствия для бизнеса. И в ряде случаев очень серьёзные.
В VitalSmarts мы и раньше изучали склонность людей к молчанию. В предыдущем исследовании мы спрашивали респондентов о том, что они сделают, если кто-то встанет в очередь перед ними. Большинство отвечали, что они чётко велят этому человеку стать в конец очереди. Но в реальности мы увидели совсем другое поведение.
В оживлённом торговом центре мы установили скрытую камеру, чтобы наблюдать за реакцией людей на вклинивание в очередь. Наши помощники без спросу занимали место в очереди перед теми, кто стоял там по праву. Их «жертвы» выглядели расстроенными, но не произносили ни слова. Некоторые изображали мимикой негодование или жаловались соседу. И только 1 из 25 заговаривал с нарушителем порядка.
Ситуация с очередью может показаться пустяковой, но во многих других случаях открытое высказывание может спасти жизнь. Так, в нашем исследовании клиник мы выяснили, что 90% медсестёр молчат даже в том случае, если знают, что наблюдаемые ими действия врачей ставят под угрозу здоровье и жизнь пациентов. А 93% участников исследования безопасности на рабочем месте сообщили о том, что в их компаниях высок риск несчастных случаев из–за того, что сотрудники не хотят или не могут высказать свои опасения.
Сколько стоит для бизнеса такое молчание и каковы его последствия? Мы попросили 1025 руководителей и рядовых сотрудников рассказать нам о ситуации, когда их что-то беспокоило на работе, но они об этом не говорили.
Мы собрали сотни историй и выделили пять самых распространённых и самых дорогостоящих для организаций тем, по поводу которых люди молчали.
1. Грубые, невоспитанные коллеги.
Неспособность противостоять грубым, резким, не уважающим никого и ничего коллегам. Респонденты говорили о том, что они молчат, когда становятся свидетелями грубых высказываний, злословия, травли, унижения, утаивания информации и необоснованного отказа от взаимодействия.
2. Стратегические ошибки.
Молчание в ситуациях, когда предложения/процедуры сделаны недобросовестно или построены на ошибочных суждениях. Проблема становится особенно острой, если руководители принимают решения, не советуясь с экспертами, или не реагируют на опасения, которые высказывают сотрудники.
3. Ленивые и некомпетентные коллеги.
Неспособность говорить с коллегами и подчинёнными о недостатках их работы, об их некомпетентности и низкой вовлечённости.
4. Руководитель - коррупционер.
Неспособность открыто обсуждать тот вред, который приносит злоупотребление властью со стороны руководителей.
5. Управленческий хаос.
Неспособность получить помощь в ситуации, когда сотрудники испытывают трудности в выполнении работы или соблюдении сроков. Люди не чувствуют себя в безопасности для того, чтобы делиться проблемами без негативных последствий для себя. Обращение за разъяснениями кажется им слишком рискованным, поэтому они молчат и не просят помощи.
Участники исследования признались, что вместо того, чтобы в перечисленных выше ситуациях говорить открыто, они жаловались другим (78%), делали дополнительную или ненужную работу (66%), непрерывно думали о проблеме (53%) или злились (50%).Эти реакции не просто бесполезны. Они дорого обходятся компании. Мы выяснили, что среднестатистический сотрудник потратил суммарно семь дней на высказывание жалоб, выполнение ненужной работы, гнетущие раздумья или злость – вместо того, чтобы открыто высказаться. 40% (!) респондентов сообщили, что таким образом они «убили» две недели и более.
Материальный ущерб, наносимый бизнесу молчанием, производит ещё большее впечатление. В среднем он оценивается в 7 500 USD. А 20% наших респондентов считают, что стоимость молчания превышает 50 000 USD. Они пояснили, каким образом, по их мнению, молчание негативно влияет на вовлечённость персонала, взаимоотношения, сроки выполнения работ, бюджет и культуру. Каждый участник исследования привёл минимум один пример того, как молчание вредит бизнесу. Мы пришли к выводу, что с большой вероятностью каждый сотрудник вашей компании вносит свой вклад в сумму, которой организация расплачивается за молчание своих людей.
К счастью, культуру молчания можно изменить при условии, что руководители станут учителями и ролевыми моделями открытой коммуникации. Люди не заговорят до тех пор, пока у них не будет необходимых для этого умений и ощущения безопасности.
Когда в диалог вовлечены лидеры, люди перенимают у них как умение говорить о проблемах, так и уверенность. Им необходимо знать, что их идеи ценят и хотят услышать.
В течение долгого времени мы наблюдали за теми людьми, которые не просто открыто обсуждают рискованные вопросы, но делают это правильно, не вынуждая других закрываться или защищаться. Итогом наших наблюдений стали четыре стратегии трансформации культуры молчания в культуру диалога.
- Измените ваше мышление.
Большинство из нас принимают решение говорить или молчать, думая о рисках первого варианта. Мастера трудных диалогов в первую очередь оценивают риски молчания. Это в разы увеличивает вероятность того, что они открыто выскажутся о проблеме. - Измените ваше эмоциональное состояние.
Обсуждение сложных вопросов проходит неконструктивно из-за того, что мы расстроены, раздражены или злимся. Собеседник в первую очередь реагирует на наши эмоции, а не на слова. Поэтому прежде чем открыть рот, откройте своё сердце. Постарайтесь увидеть перед собой разумного, рационального и порядочного человека. Такой настрой смягчит ваши эмоции и поможет вам подготовиться к конструктивному диалогу. - Создайте атмосферу безопасности для собеседника.
Люди начинают защищаться, если они не чувствуют себя в безопасности. В самом начале важного разговора продемонстрируйте собеседнику уважение и ваши добрые намерения. Он почувствует себя в безопасности и будет готов слушать вас, даже если тема беседы не самая приятная. - Приглаcите другую сторону к диалогу.
Создав атмосферу безопасности, расскажите о проблеме и предложите собеседнику обсудить её. Покажите, что вам интересно услышать противоположную точку зрения.
Когда руководители ведут себя так, как описано выше, они закладывают фундамент культуры диалога в компании – такой культуры, где сотрудники могут открыто говорить, делиться проблемами, высказывать отличное от других мнение, отстаивать лучшие решения и достигать соответствия и согласия там, где это необходимо.
Дэвид Максфилд (David Maxfield), профессор психологии Стэнфордского университета, вице-президент, VitalSmarts.
Перевод компании SmartValues.
При републикации ссылка на www.smartvalues.ru обязательна.
