Как плохие руководители становятся хорошими лидерами

Джек Зенгер, Джозеф Фолкман, Zenger Folkman

В нашей предыдущей статье «Плохие руководители, в отличие от леопарда, могут поменять свои пятна» мы рассказали о 71 руководителе, которым удалось повысить свою лидерскую эффективность с 23 до 56 перцентили, то есть, из плохих руководителей перейти в разряд хороших. Многие читатели были впечатлены этими успехами, а ещё больше людей задавались вопросом (и даже сомневались), как такое возможно. Следует признать, что, действительно, не каждый руководитель может этого достичь. Но в нашем исследовании 71 человек, которые составили три четверти всей группы слабых руководителей, сумели осуществить этот титанический сдвиг. Как?

Используя повторную Оценку 360° градусов в период от 12 до 18 месяцев, нам удалось проследить, что именно делали руководители, которые добились наибольшего прогресса. Мы обнаружили, что практически все из них (более 80%) существенно улучшили свои способности по девяти лидерским навыкам.

1. Они повысили эффективность своих коммуникаций. По этому навыку оценки возросли у большинства руководителей. Навыки коммуникации улучшить не сложно. Многим для улучшения требовалось не столько обучиться новым навыкам, сколько начать более активно — чаще и с более широким кругом людей — использовать то, что они уже умели. (Обычно, когда мы задаём вопрос руководителям: «Кто из вас общается слишком много?», мало кто поднимает руку.) Мы также обнаружили, что, когда руководители, испытывающие сложности с коммуникацией, уделяют время улучшению навыков презентации, это приносит почти мгновенную отдачу.

2. Они стали больше делиться своими знаниями и опытом. Плохие руководители редко делятся имеющейся информацией и ноу-хау. Более часто делясь своими знаниями, руководители могут одновременно и производить впечатление, и развивать своих подчинённых.

3. Они начали вдохновлять других на то, чтобы делать больше и быть лучше. Некоторые руководители полагают, что, если они снижают планку для своей команды и ожидают от своих людей меньшего, то подчинённые станут считать их лучшими лидерами. Это неверно! Снижение требований противоречит потребностям рабочей группы и организации. Когда руководители ставят перед подчинёнными трудную задачу делать больше и быть лучше, чем те считали возможным, сами руководители начинают восприниматься как лучшие лидеры.

4. Они развили более широкое видение. Руководителю легко оказаться поглощенным текущей работой и внутренними процессами, и перестать видеть, что происходит во внешнем мире. Отрываясь от рутины и глядя на «большую картину», можно раньше заметить потенциальные проблемы и сместить фокус с тактических вопросов на стратегические. Это ведёт к конструктивным переменам и инновациям.

5. Они осознали, что являются моделями для подражания и должны показывать хороший пример. Часто случается, что лидеры непреднамеренно или неосознанно просят других делать то, что не делают сами. Это никогда не работает. Многие из 71 руководителя были удивлены, узнав, что их считали лицемерами. Они научились подтверждать свои слова делом (или хотя бы не говорить лишнего).

6. Они начали поддерживать новые идеи своей команды. Из 71 руководителя многие также удивились, узнав, что их команда считала их «человеком-НЕТ». Когда они начали поощрять, а не препятствовать новым инновационным идеям и мышлению, произошли положительные перемены.

7. Они научились распознавать, когда необходимы перемены. Наши успешные лидеры научились позитивно относиться к изменениям и вдохновлять на это других. Как? Главным образом, став более проактивными, то есть, уделяя больше внимания своевременному распознаванию новых тенденций, возможностей и потенциальных проблем.

8. Они развили свои способности вдохновлять и мотивировать своих коллег. Практически все действия, которые мы уже упомянули, создают более мотивирующую атмосферу. В дополнение к этому, было две примечательные вещи, которые эта группа лидеров научилась делать с целью мотивации своих коллег. Во-первых, они стали больше фокусировать внимание подчинённых на целях и задачах с наивысшим приоритетом. Во-вторых, они стали прикладывать больше усилий, чтобы быть в курсе забот и проблем членов своей команды. Когда руководитель узнаёт последним о том, что сотрудник испытывает трудности, другие воспринимают это как недостаток внимания со стороны руководителя. Когда вы предлагаете помощь и поддержку тому или иному сотруднику в трудной ситуации, вы не только помогаете ему, но и даёте остальным понять, что они могут также на это рассчитывать.

9. Они начали поощрять сотрудничество, а не соперничество. Многие руководители рассматривали работу в коллективе, как игру с нулевой суммой, в которой нужно конкурировать, чтобы вырваться вперёд. Но эти битвы дорого обходятся и отнимают слишком много ресурсов. В долгосрочной перспективе, внутреннее соперничество ведёт к тому, что каждый его участник проигрывает. Когда лидеры ищут способ привнести дух сотрудничества и сформулировать для своей команды общие цели, они достигают большего успеха.

Просматривая список того, что слабые руководители предприняли для достижения большего успеха, вы заметите, что мы описываем типичные слабые стороны многих лидеров – то, что худшие руководители делают редко или плохо. Наше исследование показывает, что осуществление этих действий в особенности полезно для повышения эффективности руководителей, считающихся слабыми, но они могут повысить эффективность любого лидера. Для нас это означает, что все руководители – плохие, средние и даже хорошие, — могут изменить «свои пятна».

Так что же вас удерживает?

Подробные результаты исследования можно запросить здесь.

---

Подготовлено компанией SmartValues — официальным эксклюзивным партнёром Д.Зенгера и Дж.Фолкмана в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь.

Источник: Harvard Business Review Россия

---