Предлагаем вашему вниманию видеозапись и текстовую расшифровку выступления Георгия Мелик-Еганова, старшего партнёра и ведущего консультанта SmartValues, на конференции-диалоге «Культурная Операционная Система: как обеспечить возврат от инвестиций в развитие организации»[i].
Георгий рассказывает о главных составляющих Культурной Операционной Системы – культуре исполнения и культуре коммуникации.
Георгий Мелик-Еганов:
Культурная Операционная Система. Почему мы назвали её именно Операционная Система?
У всех есть такие замечательные приспособления, как смартфоны, а в них есть куча приложений. И разрабатываются всё новые и новые хорошие приложения. Эти приложения можно сравнить с теми проектами по оргразвитию, которые выходят на рынок в том числе. Повышение вовлечённости персонала, performancemanagement, бережливое производство и тому подобные вещи. И эти приложения не будут работать, если у гаджета не будет вполне определённой операционной системы. Другими словами, от того, какая у него операционная система, зависит то, как он будет работать.
Наш опыт говорит о том, что в организации должна быть такая же операционная система. Иначе все эти хорошие, красивые проекты по оргразвитию будут давать совершенно не тот результат, который они могли бы дать. Почему мы сегодняшний день начали с вопроса «С чем вы сравниваете результаты ваших проектов по развитию организации?»? На наш взгляд, вопрос, с чем сравнивать, – это вопрос о том, на что рассчитано конкретное приложение, какой у него потенциал. Например, я использую какое-то приложение в мобильном телефоне, и использую его всего на 5% в силу того, что его операционная система не позволяет мне использовать его лучше. Но деньги я за него заплатил и стоило оно из потенциала своих 100%. Всё то же самое с проектами по оргразвитию. Мы инвестируем в них деньги, которые потенциально могут принести 100%, то есть идеальный вариант.
Максим Ильин: Ещё эти приложения «отъедают» ресурсы.
Георгий Мелик-Еганов: Да, абсолютно верно.
Именно поэтому мы дали такое название - Культурная Операционная Система. Потому что есть нечто в культуре, что может работать как операционная система, а может не работать.
Теперь вопрос очень важный: а что это?
Это наш взгляд. Мы анализируем те или иные проекты уже в течение 25 лет – разные компании, разные проекты. И вот, анализируя тот опыт, который у нас есть, мы пришли к пониманию, что есть две фундаментальные вещи, на наш взгляд. Лично я для себя объясняю их просто.
Давайте пока отойдём от организации. Кто такой эффективный человек? На эту тему написано много чего, я сейчас не хочу в это уходить. Но для меня это сводится к двум основным вещам. Это человек, который знает цели и самоорганизован при движении к ним. Это первое. Он способен самоорганизоваться для того, чтобы двигаться к этим целям. С этим кто-то спорит?
И второе. Поскольку мы находимся в социуме, этот человек должен быть способен коммуницировать с другими людьми.
И ровно то же самое касается организации. Есть две фундаментальные культуры, которые, на наш взгляд, должны быть в организации. Они должны работать, как операционная система этой организации для того, чтобы все проекты по её развитию давали тот выхлоп, который они способны дать.
Первая культура – культура исполнения. Обратите внимание, исполнение – это не исполнительность. При переводе с английского это execution. В ответ на фразу « У вас культура исполнения на низком уровне» у нас часто можно услышать «Нет, у нас все очень исполнительные. Задачу поставили – они её выполнили». Вот это немного другое. Культура исполнения – это способность определить цели и сделать так, чтобы организация их достигла.
Мы позже приведём интересную статистику. В течение долгого времени мы проводим исследования в России. Также у нас есть мировые данные, которые мы вам покажем. Они схожи с российскими. Проблема культуры исполнения очень серьёзная. Это общемировая, а не только российская проблема. Очень малое количество организаций на самом деле обладает культурой исполнения.
Харийс (прим. Харийс Чика, генеральный директор PERI, спикер конференции) приводил высказывание Друкера о том, что культура съедает стратегию на завтрак. В этом отношении мне нравится ещё одно высказывание гуру стратегического планирования – очень часто его называют гуру №1 – Майкла Портера. Выступая на одной конференции, он сказал: «Вы знаете, коллеги, за последнее время я проанализировал несколько десятков стратегий, которые мне присылали различные компании, чтобы проверить, насколько они адекватны. И у меня две новости, как всегда. Одна – хорошая, другая – плохая. Хорошая новость – я не нашёл ни одной неправильной стратегии. Плохая – я не нашёл ни одной реализованной».
Это проблема, серьёзная проблема большого количества компаний. Она заключается в том, что у них нет культуры исполнения или она развита очень слабо. Без этой культуры достижение результатов невозможно.
Очень часто мы с коллегами слышим: «Мы достигаем результат. Что, у нас, нет культуры исполнения?». Не факт, что достижение результатов означает, что есть культура исполнения. Во-первых – и мы об этом поговорим чуть позже – важно, какие цели мы ставим. Ставим ли мы цели, которые требуют от нас того, о чём говорит Харийс – когда есть кризис, а мы должны расти? Или мы ставим цели, которые внешняя среда позволяет нам достигать и так? Поговорим чуть позже про это.
Вторая очень мощная культура. Это культура коммуникации, которая позволяет вести открытый и честный диалог на всех уровнях организации.
В 2006 году Американская Ассоциация Менеджеров (AM) провела исследование, опросив топ-менеджеров крупнейших американских компаний. Вопрос был следующим: «Назовите одну проблему в организации, которая существенным образом снижает её эффективность». Первое место по тогам опроса топ-менеджеров крупнейших американских компаний заняло «замалчивание проблем».
Мы приведём потом примеры по этому поводу, очень много, и поговорим об этом. Это серьёзная проблема отсутствия коммуникации на всех уровнях организации. Люди видят проблемы. И они либо не говорят про это, либо говорят неправильно. И, когда они говорят неправильно, у них потом рождается навык не говорить о проблемах.
Итак, что мы назвали Культурной Операционной Системой?
Это совокупность устойчивых – устойчивых и это очень важно – моделей поведения людей в организации, способствующих достижению выдающихся результатов. Не просто результатов, а выдающихся результатов.
Если мы не создаём такую культуру, при которой есть устойчивые модели поведения, на наш взгляд минимум в двух областях (пояснение: в культуре исполнения и коммуникации)…
Кстати мы приглашаем вас подумать, возможно, есть ещё какие-то культуры. Мы выделили эти две, поскольку нам они кажутся фундаментальными – это то, без чего всё остальное работает очень плохо.
Участник конференции: Сейчас у нас в компании проблема – культура исполнения. Что такое культура? Это то, как мы делаем вещи, когда на нас никто не смотрит. Правда же?
Георгий Мелик-Еганов: Абсолютно верно.
Участник конференции: Мы говорим об организации. И есть масса разных людей, у них разные ценности, разные системы мотивации. Мы не можем полагаться на то, что они придут в организацию и будут действовать согласно ею культуре. Они должны демонстрировать модели поведения, нужные этой организации потому, что они не могут действовать иначе. Со временем они, возможно, будут демонстрировать эту культуру. Но всё-таки здесь нужно полагаться на то, что я называю оргдизайном. Может быть, сейчас в каком-то узком смысле этого слова. То есть, они не могут действовать иначе.
Георгий Мелик-Еганов: Вы абсолютно правы. Это не некая данность, когда я сел, красиво описал, что должны быть такие культуры, подобрал себе людей – нашёл такие их единицы, - которые разделяют эту культуру, и всё нормально. Да, должна быть система, которая строит эту культуру. Потому что это нельзя отдать на откуп людям, думая, что у них правильные ценности и они это умеют. Там масса причин, почему люди так не действуют. Мы про это поговорим.
Очень часто мы думаем о том, что проблема в чём-то одном. Но это системная проблема. Система должна над этим работать.
При использовании материала ссылка на smartvalues.ru обязательна.
