На программе "Мастер Влияния" (Influencer©)* мы знакомим руководителей с моделью "Шесть Источников Влияния" (Six Sources of Influencer©) и учим их использовать этот инструмент для внедрения изменений.
В статьях мы рассказываем о каждом источнике влияния и приводим примеры из практики самых разных компаний. Данный материал посвящён Структурной Способности.
Предыдущие статьи об источниках влияния:
I. Личная мотивация
II. Личная Способность
III. Социальная Мотивация
IV. Социальная Способность
V. Структурная Мотивация
От рака легких умирают в три раза чаще, чем в результате ДТП. От туберкулёза - в два раза чаще, чем в результате пожаров. Но большинство людей думают иначе. Всё дело в информации, которую они ежедневно получают. Она не соответствует реальности. К примеру, в среднестатистической газете на каждые 42 статьи о ДТП приходится одна статья о раке легких.
Ключ к изменению психологического настроя в организации – в изменении предоставляемой людям информации.
Довольно часто информирование сотрудников в компании не организовано, поток критически важной информации отсутствует, поэтому руководителям необходимо создать его.
Есть компании, в которых поток информации налажен, но используется неэффективно. Так в одной международной логистической компании несмотря на хорошие внутренние показатели удовлетворенности клиентов, значительное их количество перешло на сторону конкурентов. Чтобы понять причину, вице-президент по качеству решил проверить, как именно эти показатели высчитывают. Он выяснил, что клиенты просили осуществить доставку в течение двух дней. И если менеджер отвечал: «Извините, мы не можем доставить груз в течение двух дней, мы готовы доставить его за четыре дня», клиенты часто соглашались на такое предложение.
Грузы действительно доставлялись в течение четырёх дней, и, соответственно, показатели были отличными. Однако многие клиенты всё же хотели бы получать свои грузы в течение двух дней. Вместо того, чтобы сравнивать реальную дату доставки и обещанную, вице-президент сравнил реальное время доставки с желаемым. При таком подсчете эффективность упала ниже 50%, что и объяснило переход многих клиентов к конкурентам. Теперь показатель не внушал оптимизма и информирование о нём стимулировало компанию к реорганизации всей системы доставки.
Улучшение схемы информирования в электроэнергетической компании OGE
Вице-президент OGE Пэт Райан задался целью изменить негативную репутацию компании.
Он обнаружил, что в значительной мере она связана не с качеством сервиса, а с тем, что компания слишком медленно реагирует или не реагирует вообще на сообщения о вышедших из строя уличных фонарях.
Райан поставил глобальную цель: неисправные фонари должны быть отремонтированы в течение пяти дней с момента поломки. Чтобы достичь её, он разработал для города новую схему еженедельной отчётности, которая была призвана помочь менеджерам OGEотслеживать ситуацию. В неё вносились территории, которые не освещались более пяти дней.
В итоге за короткое время были решены проблемы во всех районах за исключением двух. И что примечательно, по мере того, как горожане и полиция начали замечать быструю работу OGE, их отчёты становились точнее и оперативнее, а отношение к компании менялось в лучшую сторону.
Иногда откорректировать поток информации бывает недостаточно. Изменение поведения может потребовать структурных изменений. В компании Spectrum Health Grand Rapids специально организовали пространство, где сотрудники могли бы обдумывать новые идеи в спокойной обстановке, где бы их не отвлекали ежедневные дела и они могли бы получать внутреннюю поддержку. По словам вице-президента по работе с пациентами Криса Уайта, на протяжении первого года сотрудники поставили невиданный рекорд по предложенным инновациям. Всего лишь за год они разработали 35 коммерческих предложений и получили 3 временных патента.
При использовании ссылка на smartvalues.ru обязательна.
Узнайте больше о программе «Мастер Влияния» (Influencer©)
