Недавнее исследование компании Crucial Learning с участием 1100 сотрудников разных компаний показало: 38% руководителей, по их мнению, были назначены на руководящую позицию не за их лидерские качества, а за какие-то другие заслуги. Только 29% руководителей считают, что их повышение – это прямое следствие наличия у них необходимого опыта и умений.
Более половины респондентов заявили, что в организациях совсем не проводится обучение для будущих руководителей или же его слишком мало.
На вопрос о совпадении ожиданий от работы в руководящей должности и реальности 63% ответили, что реальная ситуация оказалась сложнее, чем они думали. По ощущениям 5% - проще.
Авторы исследования выяснили, что большинство (63%) недавно назначенных руководителей страдают молча и пытаются самостоятельно справляться с трудностями. И, похоже, что многим удаётся, по меньшей мере, создавать видимость, что они справляются успешно. Около 70% прямых подчинённых считают, что их руководители уверены в своих силах и хорошо контролируют ситуацию, а некоторые даже испытывают удовольствие от выполнения новых обязанностей. Эти несостыковка в результатах говорит о том, что руководители склонны притворяться, делать вид, что им всё понятно и у них нет сложностей. Такое поведение в свою очередь затрудняет получение необходимого обучения и поддержки, которые могли бы быть так полезны новичкам.
Джозеф Гренни, ведущий исследователь и соавтор бестселлера «Трудные Диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки», предполагает, что руководители борются с трудностями молча потому, что им не хватает умений общаться и взаимодействовать с другими людьми. Такие умения критически значимы для эффективной работы на руководящей должности.
«До того, как стать руководителями, эти люди добились успеха как специалисты. Они были сосредоточены на решении своих индивидуальных задач, - поясняет Гренни. – Но в новой роли перед ними возникли совершенно другие задачи. Теперь они должны решать сложные вопросы межличностного взаимодействия. Без необходимых умений и качественного обучения эти руководители затрачивают значительные усилия на решение повседневных задач. Кроме того через некоторое время они с большой вероятностью почувствуют себя разочарованными и несчастными».
По данным исследования компании, руководителям сложнее всего:
- призывать сотрудников к ответственности за плохое поведение на работе (отметили 19,4% респондентов);
- обсуждать с сотрудниками неудовлетворительные результаты их работы (18,4%);
- разрешать конфликты (12,3%).
Сами сотрудники согласились с такой оценкой. Они выбрали те же три варианта, отвечая на вопрос о том, в каких ситуациях межличностного взаимодействия их руководители испытывают наибольшие сложности.
«Призывать людей к ответственности – это трудная задача, - комментирует Джозеф Гренни. – Сама по себе руководящая должность её не облегчает. При этом руководители, которые умеют открыто и уважительно говорить с сотрудниками об ответственности, добиваются лучших результатов в создании атмосферы доверия в команде, решении проблем и поддержании высоких показателей».
В помощь новым и опытным руководителям несколько рекомендаций из курсов «Трудные Диалоги» и «Диалоги об Ответственности». Они помогут подготовиться к разговору с сотрудником об ответственности за свои действия и необходимости изменить поведение.
- Выбирайте для обсуждения правильную проблему. Люди совершают огромную ошибку, когда решают обсудить не тот вопрос, который приведёт их к нужным результатам, а тот, который является наиболее болезненным или возник прямо сейчас. Спросите себя «Чего я хочу достичь в данной ситуации? Какую проблему я хочу решить?». Ответьте на эти вопросы и только после этого начинайте разговор.
- Контролируйте свои эмоции. Мы часто рассказываем себе истории о настоящих мотивах и намерениях других людей. Эти истории определяют наши эмоциональные реакции. Перед тем, как начать говорить, проверьте свои истории, подвергните их сомнению и исправьте. Изменив историю, вы сможете контролировать свои эмоции.
- Помните о правиле «первых 30 секунд». Начиная диалог, большинство людей делают всё неправильно в первые «опасные полминуты». Например, они сразу, с места в карьер, переходят к делу и начинают атаковать собеседника. Посвятите начало общения тому, чтобы показать заботу и уважение другому человеку, внимание к его интересам. Такой подход гасит желание защищаться и задаёт позитивный настрой всему разговору.
- Помогите собеседнику увидеть естественные последствия. Лучший способ привлечь внимание другого человека к проблеме – это изменить его вИдение. В доброжелательной, конструктивной манере расскажите о последствиях, которые влечёт за собой его текущее поведение.
- Вовлекайте людей в решение проблемы. Спросите сотрудника о том, каким он/она видит решение проблемы. Отнеситесь к идеям, которые будут высказаны, со всей серьёзностью. Будьте готовы взять их в работу. Люди с гораздо большей вероятностью будут что-то менять, если они участвовали в разработке плана изменений.
При использовании материала просим давать ссылку на smartvalues.ru.
Правильно подготовиться к разговору о неправильном поведении и успешно провести его поможет тренинг «Диалоги об Ответственности». Его участники освоят логичный пошаговый процесс отыскания и устранения несоответствий между ожидаемым и наблюдаемым поведением других людей, научатся ослаблять их сопротивление, повышать ответственность, устранять непоследовательность в поведении.
Подробнее о курсе >>>.
Ответим на ваши вопросы: +7 (495) 626-30-06, info@smartvalues.ru .
